(電子商務(wù)研究中心訊)萬(wàn)億生鮮賽道上，生鮮B2B是一股不可忽視的力量。
生鮮B2B興起于2014年。該年6月，獨(dú)角獸美菜網(wǎng)的上線成為標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)，在它之后，果樂(lè)樂(lè)、鏈農(nóng)、宋小菜、有菜等生鮮B2B平臺(tái)相繼成立。
2017年，以永輝彩食鮮、地利生鮮為代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)入局生鮮B2B。與美菜網(wǎng)服務(wù)餐飲客戶(hù)的定位不同，彩食鮮和地利生鮮等瞄準(zhǔn)政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院等機(jī)構(gòu)的食堂采購(gòu)和中小型零售商。
2018年，生鮮B2B戰(zhàn)事升級(jí)。1月份，京東新通路宣布進(jìn)軍生鮮領(lǐng)域，推出一套集食材供應(yīng)、食材認(rèn)證、菜品研發(fā)和門(mén)店服務(wù)于一體的綜合性解決方案；3月份，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)對(duì)餐飲B2B業(yè)務(wù)進(jìn)行人事調(diào)整，頗有大軍壓境之勢(shì)。
與此同時(shí)，美菜網(wǎng)獲得新一輪4.5億美元融資，總體估值達(dá)到28億美金；運(yùn)營(yíng)不到一年的永輝彩食鮮通過(guò)財(cái)報(bào)披露，生鮮B2B業(yè)務(wù)營(yíng)收突破10億元，成為其業(yè)績(jī)報(bào)告中亮眼的一筆。
生鮮B2B炙手可熱。然而《第三只眼看零售》與一些生鮮B2B平臺(tái)操盤(pán)手、生鮮店經(jīng)營(yíng)者、下游商戶(hù)以及資本界人士交流發(fā)現(xiàn)，這個(gè)看上去熱鬧非凡的模式正陷入一個(gè)悖論：
生鮮B2B下游客戶(hù)多為“小B”商戶(hù)（大多數(shù)是夫妻老婆店），這是海量群體，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所看好的巨大入口，但“小B”客戶(hù)缺乏忠誠(chéng)度、對(duì)性?xún)r(jià)比的過(guò)度追求使得B2B平臺(tái)很難在它們身上賺到錢(qián)。
換言之，生鮮B2B的主流客戶(hù)和優(yōu)質(zhì)客戶(hù)并非同一群體，這種割裂感將成為生鮮B2B做強(qiáng)做大的天然障礙。
是故，對(duì)于B端顧客的定位和取舍，將成為生鮮B2B平臺(tái)的主要分界點(diǎn)，比如美菜網(wǎng)瞄準(zhǔn)的是個(gè)體餐飲企業(yè)和菜店、宋小菜瞄準(zhǔn)的是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、彩食鮮瞄準(zhǔn)的是“餐廳+醫(yī)院+監(jiān)獄+教育+電力+銀行”等“大B”客戶(hù)。
生鮮B2B誕生的使命是推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品流通渠道變革，甚至有人將它比作農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的“掘墓人”。《第三只眼看零售》通過(guò)采訪發(fā)現(xiàn)，生鮮經(jīng)營(yíng)異常復(fù)雜，“理論上正確”的生鮮B2B模式需要克服諸多現(xiàn)實(shí)難題，可謂道阻且長(zhǎng)。
“小B”的陷阱 從一個(gè)餐廳老板的8款A(yù)PP說(shuō)起
菜東家創(chuàng)始人馮毅有一次在鄭州出差時(shí)看到了讓他大開(kāi)眼界的一幕：他所服務(wù)的一位餐廳老板手機(jī)上安裝了包括美菜在內(nèi)的8款生鮮配送APP——手機(jī)下單，送貨到店，平臺(tái)抽成。
“這位老板每天最關(guān)心的事情就是比價(jià)，上述8款A(yù)PP中，誰(shuí)家某款商品搞活動(dòng)就訂誰(shuí)家的貨。除此之外，其余的商品都由他的親戚從批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)”。馮毅告訴《第三只眼看零售》。
作為一家生鮮配送軟件供應(yīng)商，馮毅一年下來(lái)經(jīng)常接觸到類(lèi)似的“小B”商戶(hù)，而它們也正是美菜、果樂(lè)樂(lè)、鏈農(nóng)等B2B平臺(tái)的主流客戶(hù)?！靶”商戶(hù)對(duì)平臺(tái)的忠誠(chéng)度低、對(duì)性?xún)r(jià)比要求高，這使得生鮮B2B很難在它們身上賺到錢(qián)。
馮毅舉了一個(gè)例子。南昌某電商平臺(tái)孵化了一個(gè)類(lèi)似于果樂(lè)樂(lè)的生鮮B2B項(xiàng)目，上游向批發(fā)市場(chǎng)、基地采購(gòu)水果，下游配送至南昌市區(qū)及周邊的個(gè)體水果店，中間收取五個(gè)點(diǎn)作為平臺(tái)費(fèi)用。假設(shè)一家水果店每天采購(gòu)3000元的水果，它需要交給這家B2B公司的費(fèi)用為150元。
“你顯然低估了夫妻老婆店對(duì)于賺取每一分錢(qián)的原始動(dòng)力，每天的配送費(fèi)只要超過(guò)100元，店老板可能會(huì)自己辛苦一趟去批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)，讓這100元落入自己的口袋。因此，某些B2B企業(yè)提出讓店老板睡到自然醒的口號(hào)并不能打消他們節(jié)省100元配送費(fèi)的念頭”。馮毅表示。
另一方面，5個(gè)點(diǎn)的平臺(tái)費(fèi)用并不能打平生鮮B2B運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的配送、分揀、管理、場(chǎng)地以及損耗費(fèi)用。據(jù)馮毅測(cè)算，這家生鮮B2B平臺(tái)上述費(fèi)用加起來(lái)至少要十個(gè)點(diǎn)。這意味著，該生鮮B2B項(xiàng)目每一單將近補(bǔ)貼5個(gè)點(diǎn)。據(jù)悉，該B2B平臺(tái)最終做到日銷(xiāo)售額超過(guò)十萬(wàn)元，但因后期沒(méi)有資本注入而宣告失敗。
見(jiàn)微知著，上述瞄準(zhǔn)“小B”的生鮮B2B平臺(tái)共同的問(wèn)題是：把農(nóng)產(chǎn)品當(dāng)成了工業(yè)品來(lái)賣(mài)，用靜態(tài)思維來(lái)解決動(dòng)態(tài)的問(wèn)題，從而低估了其經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，生鮮經(jīng)營(yíng)容易陷入兩個(gè)誤區(qū)：一是想當(dāng)然認(rèn)為生鮮規(guī)模就一定經(jīng)濟(jì)；二是想當(dāng)然認(rèn)為生鮮產(chǎn)地直采就一定有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。一些外行人士沒(méi)有領(lǐng)悟到上述兩點(diǎn)，貿(mào)然入局生鮮便容易掉落這個(gè)思維陷阱。
一、生鮮規(guī)模就一定經(jīng)濟(jì)嗎？未必！由于復(fù)雜的供求關(guān)系，除了荔枝、山竹等集中上市，短期內(nèi)需要消化的個(gè)別品類(lèi)，以及豬肉等工業(yè)化程度較高的單品具有規(guī)模效應(yīng)之外，其余的生鮮品類(lèi)到達(dá)一定的量之后，規(guī)模效應(yīng)便不再顯現(xiàn)。
甚至在個(gè)別情況下，還會(huì)出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象，即采購(gòu)端的大量需求反而抬高了生鮮價(jià)格。舉例來(lái)說(shuō)，今年4月份榴蓮行情走高，業(yè)界有一種說(shuō)法是這與阿里在泰國(guó)大量收購(gòu)榴蓮有關(guān)系。
二、產(chǎn)地直采就一定有價(jià)格優(yōu)勢(shì)嗎？未必！與工業(yè)品不同，生鮮價(jià)格體系復(fù)雜，產(chǎn)地價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格經(jīng)常出現(xiàn)倒掛的現(xiàn)象，即市場(chǎng)反而低于產(chǎn)地價(jià)格。
“理論上來(lái)講，產(chǎn)地直采是有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際運(yùn)作下來(lái)，這個(gè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)至多在3-6個(gè)點(diǎn)之間”，首航超市一位生鮮負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。永輝相關(guān)負(fù)責(zé)人也曾經(jīng)表示，外界傳說(shuō)永輝生鮮供應(yīng)鏈很強(qiáng)大，但事實(shí)上它比行業(yè)平均水平領(lǐng)先也就只有三個(gè)點(diǎn)。
既然產(chǎn)地直采并不能有絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，為什么很多零售企業(yè)都在推行產(chǎn)地直采。這是由于，產(chǎn)地直采能夠更好地把控品質(zhì)。因此產(chǎn)地直采對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，品質(zhì)保障的意義大于價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在實(shí)際操作過(guò)程中，零售企業(yè)往往是產(chǎn)地直采與批發(fā)市場(chǎng)采貨相結(jié)合，從而達(dá)到綜合最優(yōu)。
了解了上述客觀事實(shí)，一些生鮮B2B的邏輯就顯得相當(dāng)可笑。生鮮B2B平臺(tái)在向資本講故事的時(shí)候說(shuō)，它們正是由于擁有大量B端用戶(hù)，可以向上游產(chǎn)地直接采購(gòu)甚至進(jìn)行訂單農(nóng)業(yè)，從而壓縮流通環(huán)節(jié)，釋放出的利潤(rùn)空間正是生鮮B2B的利潤(rùn)空間。
因此，當(dāng)這種“理論上的正確”遇到了生鮮經(jīng)營(yíng)過(guò)程中復(fù)雜的實(shí)際情況，便造成了大量生鮮B2B的艱難現(xiàn)狀。回顧生鮮B2B模式，從2014年至今，除了幾個(gè)頭部企業(yè)不斷獲得融資之外，幾乎沒(méi)有生鮮B2B企業(yè)宣稱(chēng)自己跑通了模式。
專(zhuān)業(yè)化VS規(guī)?；?/strong> 生鮮B2B的兩條出路
那么，生鮮B2B是個(gè)偽命題嗎？當(dāng)然也不是。到目前為止，包括美菜網(wǎng)、蜀海供應(yīng)鏈、彩食鮮在內(nèi)的多家領(lǐng)先企業(yè)都在力挺這種模式。
《第三只眼看零售》梳理發(fā)現(xiàn)，涉足生鮮B2B的企業(yè)大致分為三類(lèi)：
一是美菜網(wǎng)、宋小菜等擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。比如美菜網(wǎng)創(chuàng)始人劉傳軍原來(lái)是窩窩團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人；宋小菜創(chuàng)始人余玲兵原來(lái)是淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國(guó)館創(chuàng)始人；此外，餓了么旗下的有菜平臺(tái)、京東新通路以及美團(tuán)旗下的餐飲B2B平臺(tái)等都有強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因。
上述生鮮B2B平臺(tái)，無(wú)論是自營(yíng)的重資產(chǎn)模式亦或是撮合交易的輕模式，它們共同的特征是對(duì)銷(xiāo)售規(guī)模和用戶(hù)數(shù)量的追求是第一位的，這也符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)卣?。此外，它們的故事符合資本對(duì)于企業(yè)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的追求，也因此容易受到資本追捧。
二是彩食鮮、蜀海供應(yīng)鏈等傳統(tǒng)企業(yè)裂變而來(lái)的供應(yīng)鏈公司。與互聯(lián)網(wǎng)背景的生鮮B2B企業(yè)不同，它們深知生鮮經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)遇到哪些“坑”，從而進(jìn)行有效規(guī)避。比如彩食鮮瞄準(zhǔn)的是“餐廳+醫(yī)院+監(jiān)獄+教育+電力+銀行”等“大B”客戶(hù)；而蜀海供應(yīng)鏈服務(wù)的是擁有三家門(mén)店以上的餐飲連鎖企業(yè)。蜀海供應(yīng)鏈總經(jīng)理龔力曾明確表示，“小B”客戶(hù)服務(wù)成本太高，不是蜀海的主流客戶(hù)群。
三是諸如錢(qián)大媽、誼品生鮮這樣的企業(yè)，它們雖然沒(méi)有打著生鮮B2B名號(hào)，但卻行的是生鮮B2B之實(shí)。它們的特征在于，除了商品供應(yīng)之外，還進(jìn)行商業(yè)模式和門(mén)店管理的輸出，從而為創(chuàng)業(yè)者提供一整套解決方案，有點(diǎn)類(lèi)似于生鮮領(lǐng)域的美宜佳。舉例來(lái)說(shuō)，錢(qián)大媽的后臺(tái)供應(yīng)鏈就相當(dāng)于一個(gè)B2B企業(yè)，它通過(guò)優(yōu)化整條供應(yīng)鏈可以獲得8個(gè)點(diǎn)的毛利率，而伴隨著前端加盟商的不斷擴(kuò)大和配送效率提升，供應(yīng)鏈后臺(tái)的利潤(rùn)率還可以繼續(xù)提升。
綜上所述，在《第三只眼看零售》看來(lái)，生鮮B2B這個(gè)模式未來(lái)必定有一席之地，它最終歸結(jié)到兩條路上，專(zhuān)業(yè)化與規(guī)模化的選擇。當(dāng)然，二者沒(méi)有絕對(duì)的界限，專(zhuān)業(yè)化到了極致會(huì)走向規(guī)?；?，而規(guī)?；搅艘欢ǔ潭纫矔?huì)向?qū)I(yè)化延伸，二者殊途同歸。
就上述企業(yè)而言，諸如彩食鮮、蜀海供應(yīng)鏈、錢(qián)大媽等走的是專(zhuān)業(yè)化之路，它們看重產(chǎn)品的深度，比如半成品加工、供應(yīng)鏈延伸以及門(mén)店精細(xì)化管理是它們發(fā)力的方向，從而有效黏住客戶(hù)。
而美菜網(wǎng)、宋小菜等具有互聯(lián)網(wǎng)基因的B2B平臺(tái)最終走向規(guī)?；瘮U(kuò)張。銀河系創(chuàng)投合伙人蔡景鐘認(rèn)為，美菜網(wǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在于它跑過(guò)了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目前已經(jīng)成為行業(yè)獨(dú)角獸。
“雖然面向‘小B’的模式有瑕疵，但只要它的市場(chǎng)占有率是第一位的，再加上資本不斷投入，最終還是能跑通模式?！辈叹扮姳硎?。
“不過(guò)美菜網(wǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也出現(xiàn)了，那就是美團(tuán)。兩家企業(yè)在北京、上海等城市已經(jīng)打起了價(jià)格戰(zhàn)，未來(lái)鹿死誰(shuí)手還未可知”。蔡景鐘告訴《第三只眼看零售》。（來(lái)源：第三只眼看零售 文/趙向陽(yáng) 編選：電子商務(wù)研究中心）
