(電子商務(wù)研究中心訊) 熟悉三國(guó)演義的小伙伴，應(yīng)該都還記得那個(gè)因?yàn)?ldquo;雞肋”兩個(gè)字洞察曹操心理，而被殺頭的楊修吧？
歷史一直在重復(fù)，只是從來(lái)不會(huì)簡(jiǎn)單的重復(fù)。
相信大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)和品牌商在總結(jié)2013年工作的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的問(wèn)題：電商業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率下滑或者不及行業(yè)平均水平，虧損額卻在擴(kuò)大。當(dāng)然也不乏優(yōu)秀的企業(yè)存在，但應(yīng)該也是鳳毛麟角的概率。
只要看看幾個(gè)大的電商平臺(tái)和搜索等入口企業(yè)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)，再看一下總的行業(yè)增長(zhǎng)和新進(jìn)入企業(yè)的數(shù)量，這三個(gè)大數(shù)字就可以推導(dǎo)出整個(gè)電商行業(yè)大致的情況。
如果嫌麻煩，就采用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法：直接搜索一些較大零售企業(yè)的“電商增長(zhǎng)率”，看到的基本都是兩三年前上線之時(shí)的豪言壯語(yǔ)，幾乎沒(méi)有一家敢于公布2013年的增長(zhǎng)情況。
面對(duì)收入占比不到20%，侵蝕公司利潤(rùn)卻超過(guò)兩成，同時(shí)又看不到虧損收斂希望的新業(yè)務(wù)，一個(gè)典型雞肋，老總們?cè)撛趺礇Q策？
砍掉它？這個(gè)決心真的不好下。一方面電商代表了未來(lái)的趨勢(shì)；另一方面公司這幾年零零總總投入不少，百十號(hào)人馬組織起來(lái)不易，想說(shuō)放棄還真有點(diǎn)下不去手。
留著它？看看2014年電商部門(mén)預(yù)算，想想還要上馬移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再想想實(shí)體店也在滑坡，需要更多投入。
這時(shí)候，要是有人端上一碗成功學(xué)雞湯，估計(jì)你也會(huì)像曹孟德當(dāng)年一樣，大喊三聲“雞肋”。
問(wèn)題出在哪兒？
公司的電商團(tuán)隊(duì)基本上會(huì)在總結(jié)中給出兩個(gè)解釋?zhuān)阂粋€(gè)原因大體上會(huì)說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始興起，PC零售已經(jīng)過(guò)時(shí)，公司需要進(jìn)一步投入，搶占移動(dòng)電商時(shí)代的制高點(diǎn)。還有一個(gè)解釋就是競(jìng)爭(zhēng)太激烈，營(yíng)銷(xiāo)成本上升太快，人力資源匱乏。
更專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)，還是會(huì)覺(jué)得公司投入不夠，無(wú)論是人力還是物力。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)專(zhuān)家們說(shuō)了，電商時(shí)代是一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代，想著盈利不可能做好電商，只有到了行業(yè)前三名才有機(jī)會(huì)盈利。
看著長(zhǎng)篇累牘的教誨，看似有理有據(jù)的分析，通常，做傳統(tǒng)零售的我們都會(huì)深信不疑。
好與不好，其實(shí)都可以找到無(wú)數(shù)原因。然而商業(yè)最核心的本質(zhì)，還是要看看在從事的生意的價(jià)值鏈上，目前做的事情到底有沒(méi)有價(jià)值。
以傳統(tǒng)百貨商為例，隨便打開(kāi)一家國(guó)內(nèi)知名百貨企業(yè)的線上商城，看到的網(wǎng)站無(wú)論在瀏覽結(jié)構(gòu)、分類(lèi)結(jié)構(gòu)、商品和品牌結(jié)構(gòu)等方面都大同小異，看完十個(gè)之后，有沒(méi)有人能記得住哪一家有什么特點(diǎn)？
“沒(méi)特點(diǎn)”在商業(yè)意義上內(nèi)涵就比較豐富了，最直觀意味著營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用沒(méi)辦法節(jié)省，減少費(fèi)用投放流量，立刻就下來(lái)了。其次就是轉(zhuǎn)化率必然欠佳，運(yùn)營(yíng)成本必然相對(duì)較高。因?yàn)闆](méi)有特點(diǎn)，意味著都不知道消費(fèi)者該買(mǎi)什么，只能往上堆商品和品牌，這個(gè)動(dòng)作的成本相信大家都能算出來(lái)。
從商業(yè)的角度來(lái)看，沒(méi)特點(diǎn)的本質(zhì)問(wèn)題在于沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)。簡(jiǎn)單而言，在傳統(tǒng)實(shí)體體系下，百貨企業(yè)由于歷史沿革和商圈選擇以及定位等原因，有意無(wú)意都形成了一定的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)。普通消費(fèi)者都知道買(mǎi)什么，要到哪個(gè)商場(chǎng)可以買(mǎi)到的可能性最大，因而每個(gè)活下來(lái)的商場(chǎng)都是有一定品類(lèi)經(jīng)營(yíng)能力的。
一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的形成需要很多年，這個(gè)規(guī)律在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代仍然適用。然而，當(dāng)你把在一個(gè)實(shí)體區(qū)域數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)搬到網(wǎng)上，發(fā)現(xiàn)立刻不那么強(qiáng)勢(shì)了，銷(xiāo)售效果也不佳，也就不敢堅(jiān)持打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)，于是周而復(fù)始，開(kāi)始進(jìn)入了雞肋狀態(tài)。
出路在哪兒？
讓我們回到“棄”還是“不棄”的問(wèn)題上吧。
這個(gè)問(wèn)題其實(shí)答案非常明確，因?yàn)橐讶粵](méi)有退路。
據(jù)公開(kāi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，百家規(guī)模以上零售企業(yè)增速已經(jīng)連續(xù)兩年下降，百貨業(yè)超過(guò)70%的企業(yè)在2013年出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，以目前3-4%的行業(yè)平均銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率來(lái)測(cè)算，即使線上零售增長(zhǎng)率回到正常的30%左右，傳統(tǒng)零售企業(yè)的安全邊際已經(jīng)幾乎沒(méi)有了，一句話：退無(wú)可退了。
背水一戰(zhàn)在歷史上往往有些悲壯，傳統(tǒng)零售企業(yè)從數(shù)字上看，也不得不應(yīng)該有點(diǎn)悲壯的心態(tài)了。尤其是以聯(lián)營(yíng)制為基礎(chǔ)的百貨，一旦銷(xiāo)售下滑到一個(gè)臨界狀態(tài)，立即進(jìn)入供應(yīng)商用腳投票的惡性循環(huán)，絕不存在一年下滑幾個(gè)點(diǎn)的僥幸狀態(tài)，而是到一個(gè)臨界點(diǎn)后就將出現(xiàn)斷崖式的下跌。
因此，目前選擇變得至關(guān)重要，因?yàn)闆](méi)有足夠的試錯(cuò)時(shí)間了。
從北美幾十年商業(yè)興衰歷史來(lái)看，成功和失敗幾乎都可以歸因于核心品類(lèi)的演繹上。因此所有選擇其實(shí)都要圍繞這個(gè)商業(yè)核心運(yùn)營(yíng)要素來(lái)進(jìn)行。
首先，重新梳理整合目前的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)資源，確立突圍方向
從兵法上來(lái)看，背水一戰(zhàn)首要任務(wù)就是選擇突破方向。零售企業(yè)的突破方向一定要從已經(jīng)形成的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)入手。對(duì)于強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的確立，不能停留在目前狀態(tài)下，需要向上整合資源和供應(yīng)鏈。
有一個(gè)簡(jiǎn)單的例子可供參考：凡是在北美有生活經(jīng)驗(yàn)的人往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：同樣的蔬菜和水果，在西方人開(kāi)的超市中買(mǎi)的通常比華人超市中買(mǎi)的質(zhì)量好而且保存時(shí)間長(zhǎng)，結(jié)果當(dāng)然是只要西方人超市有的東西盡量都買(mǎi)了。
筆者為此考察過(guò)物流環(huán)節(jié)，立刻就知道原因所在了：在第三方物流商那兒，西方人開(kāi)的超市的驗(yàn)貨、冷鏈要求、運(yùn)送時(shí)間等要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華人超市，當(dāng)然這也意味著物流成本高。
筆者想說(shuō)明的一點(diǎn)就是，如果想在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大平臺(tái)上形成一定的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)，一定要從商品的源頭開(kāi)始，整合好供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，形成可持續(xù)運(yùn)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的商品資源，這個(gè)資源的主要含義就是商品獨(dú)特性和性?xún)r(jià)比。
其次，重構(gòu)目前移動(dòng)、傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體業(yè)務(wù)
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，筆者最大的忠告是盡量忘記全渠道之類(lèi)的時(shí)髦概念，而是專(zhuān)心將可用的各種技術(shù)進(jìn)行有效組合，以一個(gè)正常對(duì)待新技術(shù)和新渠道的心態(tài)和節(jié)奏去正常運(yùn)營(yíng)，在企業(yè)可以觸及和影響的商圈內(nèi)，形成有特點(diǎn)和有溫度的商業(yè)氛圍。
可以考慮的一個(gè)策略是以“移動(dòng)做點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)做線，實(shí)體店做面”，具體解釋一下：
“移動(dòng)做點(diǎn)”：把移動(dòng)端作為一個(gè)未來(lái)信息和客流的主要入口，肯定不能放棄。之所以強(qiáng)調(diào)移動(dòng)端“做點(diǎn)”，一方面因?yàn)橐苿?dòng)設(shè)備的屏幕和瀏覽特點(diǎn)所決定，另一個(gè)核心原因是移動(dòng)端要求品類(lèi)更加“聚焦、極致”，甚至要體現(xiàn)到單品的程度。移動(dòng)端運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)就是要成為一個(gè)可以依靠口碑和社交網(wǎng)絡(luò)自推廣的入口，當(dāng)然起步階段的推廣必不可少，但不能再重蹈?jìng)鹘y(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)商城時(shí)代的覆轍。
用“互聯(lián)網(wǎng)做面”：已經(jīng)有幾年的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，只是因?yàn)闆](méi)有特點(diǎn)而已。因此要做的工作，就是圍繞選擇好的強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)重新組合調(diào)整，向上支持移動(dòng)端的運(yùn)營(yíng)，向下提煉實(shí)體門(mén)店的商品組合特點(diǎn)以及擴(kuò)大實(shí)體門(mén)店的覆蓋范圍，滿足部分顧客的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物需求。在這個(gè)運(yùn)營(yíng)思想的指導(dǎo)下，可以大幅裁減傳統(tǒng)電商的投入，用于移動(dòng)端投資。
“實(shí)體店做面”：這個(gè)很好理解，光依靠強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)不能成為一個(gè)百貨商場(chǎng)，而是需要一個(gè)豐滿的圍繞強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的商品和品牌組合。同時(shí)，這個(gè)“面”深層次的含義就是要成為上面兩個(gè)經(jīng)營(yíng)層次的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這其中既包含向上整合供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，也包括對(duì)商品進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)化這樣的常規(guī)動(dòng)作以及將新技術(shù)融合到目前實(shí)體業(yè)務(wù)中，能夠讓消費(fèi)者方便的在實(shí)體、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)經(jīng)營(yíng)層面上隨意跳轉(zhuǎn)，這部分比較復(fù)雜，筆者會(huì)另行撰文描述。
最后也是最重要的就是堅(jiān)持，從古到今，商業(yè)沒(méi)有神話，貴在堅(jiān)持。當(dāng)然，前提是要堅(jiān)持做正確的事情，不要看到眼花繚亂的東西就放棄了自己正確的方向。尤其是在強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)的打造上，沒(méi)有幾年反復(fù)的強(qiáng)化和演繹，幾乎是不可能形成的。（來(lái)源：天下網(wǎng)商 作者：尹松 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
