(網(wǎng)經(jīng)社訊)【寫在前面】
前一陣通勤路上在小宇宙「乘風(fēng)破浪」播客聽了一期名為「錯位競爭、極致效率、最強組織，起底拼多多崛起背后的隱秘故事|對話姚凱飛」的播客，覺得干貨滿滿。于是周末安靜二刷了一遍，做了些筆記。所有觀點都來自播客內(nèi)容整理，無本人觀點也不代表本人觀點，僅供學(xué)習(xí)參考。
一、商業(yè)模式和策略的錯位競爭
拼多多的崛起是微信等外部環(huán)境機會、拼好貨驗證了下沉市場增量機會、集齊了在微信體系下的團隊能力的總和結(jié)果
用戶端的目標(biāo)用戶選取是在微信體系下剛觸網(wǎng)的用戶，符合低客單價的定位
商家供給端把握住了阿里在消費升級背景下清退的部分商家，恰好迎合了下沉市場低價需求
核心是發(fā)現(xiàn)了微信體系內(nèi)存在大量可低價獲取的用戶的機會、且可結(jié)合低價裂變打法可快速掠奪
當(dāng)時其他微信生態(tài)的團隊在商品供給上不如多多充分，得益于做拼好貨積累的能力
最大的策略是差異化，即與阿里京東錯位的低價差異化定位
拼團只是工具，多快好省拼多多站穩(wěn)了省的心智
因為結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢同時有劣勢：天貓無法迎合低價邏輯，養(yǎng)活不了低價商家；京東打好和快，過低價反而會傷害京東物流定位，打下沉市場則過度服務(wù)
淘特和京喜反應(yīng)過來已經(jīng)晚了，PDD已經(jīng)形成飛輪
拼多多的陽謀：明牌打巨頭打不了的用戶——針對下沉用戶減少漏斗更快
產(chǎn)品路徑的無購物車：用戶消費路徑少一個環(huán)節(jié)，可提升轉(zhuǎn)化率；結(jié)合單件包郵的低成本能力（購物車是為了湊單邏輯），單件包郵可以在裂變路徑上更快，相比淘寶京東足夠簡單足夠極致（淘京很難調(diào)頭，如果做無購物車這波用戶可能會失去更多用戶）
百億補貼、假一賠十、僅退款、全站放心推……都是差異化的極簡打法策略
百億補貼補iPhone、茅臺，選非常好的品、好驗證、可形成口碑傳播，且京東阿里很難跟進（貨補對于多多是用增營銷費用，對于巨頭則是C端補貼成本，所以可以低成本搶過來京東阿里之前付費買的用戶）
京東養(yǎng)大團隊保證iPhone供應(yīng)不缺貨，但只能保證市場10%的供給，但多多有更多更大的需求量，可以低價拍賣邏輯反向倒逼供給，形成飛輪（經(jīng)銷商你到底是想一臺賺500，只賣2臺，還是想一臺賺100，但是可以賣20臺）
B端的全站放心推關(guān)鍵在放心，多多CPS提升廣告確定性（更適合白牌和中小商家，玩不明白競價）、阿里京東CPM廣告的收入更高（但對商家有賭的性質(zhì)）不會降維去做CPS廣告，因為CPM的廣告天花板更高，如果阿里京東掉頭就意味著商業(yè)化收入會降（不過最近已經(jīng)推出了同樣的產(chǎn)品，但這個時間窗口比多多已經(jīng)差了兩年）
總結(jié)核心策略：用戶為先（確保用戶利益最大化，能感知到的多快好?。?，差異化——省是第一位
比如Temu 早期全托管抽檢驗貨，如果有 1 件有問題一批 500 件都退，后面商家發(fā)貨的時候自己就會仔細檢查，運作一年多后Temu就可以把質(zhì)檢做弱且商品品質(zhì)變好了，而多多的成本也變低了。在整體產(chǎn)能過剩的背景之下這些工廠需要拼多多這個銷路去消化產(chǎn)能和庫存，也愿意接受這樣的嚴(yán)苛的條件
策略都是術(shù)，保證術(shù)的是組織形態(tài)，巨頭即使跟隨也有戰(zhàn)略決策延遲和執(zhí)行落地效率問題↓
二、組織能力的拆解
四大組織策略，能夠放大業(yè)務(wù)規(guī)模：中心化決策、聚焦、阿米巴組織形態(tài)、簡單執(zhí)行
前提是電商是零售標(biāo)準(zhǔn)、弱創(chuàng)新、后發(fā)、確定性高的行業(yè)，核心管理層抓住核心信息差中心化足夠簡單足夠聚集才能高效執(zhí)行填補價值洼地
中心化：字節(jié)是去中心化（保持冗余、招聰明人、孵化很多產(chǎn)品最后有幾個做出來）vs多多的中心化（所有關(guān)鍵決策來自核心幾個人），是行業(yè)決定差別，中心化可極大減少大量開會等內(nèi)部損耗（時間投入落地執(zhí)行ROI更高），蝦皮也是類似中心化管理方式、管理者最清楚所有鏈路時效率最高，不給對手留奇襲機會
阿米巴：持續(xù)學(xué)習(xí)不斷創(chuàng)新PK賽馬，打勝仗、戰(zhàn)斗欲強、核心團隊穩(wěn)定
前提是最上層黃錚阿布基于調(diào)研的戰(zhàn)略共識不出錯，勝出團隊可以獲得更多機會、足夠錢，留住人增強戰(zhàn)斗力
如teemux業(yè)務(wù)，招商、買手、類目運營、倉庫是一個大團隊內(nèi)協(xié)同；
目標(biāo)設(shè)定足夠簡單—如早期選擇的MAU導(dǎo)向（只需要大量引流量，不管訪問次數(shù)，指標(biāo)機制簡單，留存交給其他團隊）而非DAU導(dǎo)向（細拆新老客，老客受制于其他因素）；
組織足夠大后創(chuàng)新會變少，前線推動能力有限，有決策能力的人離消費者太遠，多多給前端團隊足夠機會測試（比如豬肉是不是引流品，不需要調(diào)研寫報告驗證就可以測試）
多多果園可以和多多視頻PK，給公司交坑位費拿到灰度的流量測試，驗證ROI更高可以拿到更高級的tab
沒有老板劃地盤都靠進攻性打勝仗，讓競爭發(fā)生在更業(yè)務(wù)端
簡單執(zhí)行：大部分員工對整個公司不是很了解，時間都在做簡單執(zhí)行、思考較少。好在想做具體事情的人單位時間效率最高，人累心不累。
業(yè)務(wù)部門一個月開一次會，技術(shù)部門兩個月開一次會，不需要太多對齊，更ROI驅(qū)動。確保了員工聚焦全部精力在業(yè)務(wù)，避免做得好的不如講得好的。后發(fā)者想學(xué)習(xí)多多很難。
精密儀器中的高質(zhì)量螺絲釘。
除了核心層就是一級主管、二級主管、小組長，比大廠更扁平，所有決策上層已經(jīng)完成，傳達更快行動更快，更適合打仗時的狀態(tài)
效率高：C端獲客效率更高、C端成本越低轉(zhuǎn)嫁給B端商家的成本越低、反過來B端供給成本更低可以讓C端獲客成本更低
如買菜：多多很多包裝是塑料袋，要扣成本，極致追求控本效率
后面關(guān)于創(chuàng)始團隊的內(nèi)容主要是黃錚很厲害不可復(fù)制、阿布管理很細等等，略過，有興趣可以去聽原博客。
【寫在后面】
毫無疑問拼多多是近幾年最成功的電商新巨頭，無論多多未來走向何方、屠龍少年是否終將成為下一代惡龍，多多的崛起過程都是值得復(fù)盤和學(xué)習(xí)的。
做運營久了，很難說出XX一定好、XX一定不好的結(jié)論來，沒有絕對的對錯優(yōu)劣，更多是結(jié)合場景和條件的最佳匹配方案。
拼多多也不可復(fù)制，因為早期微信生態(tài)的裂變環(huán)境不復(fù)存在了，但可學(xué)習(xí)的是拼團只是工具、更重要的是工具匹配到了足夠大的流量場景和找準(zhǔn)了競爭藍海的目標(biāo)用戶。
拼多多的陽謀很精彩，現(xiàn)在巨頭已經(jīng)反應(yīng)過來，再走拼多多的路線已經(jīng)晚了，但可學(xué)習(xí)的是看準(zhǔn)別人的優(yōu)點、因為優(yōu)點也意味著不好放棄的缺點、打別人的優(yōu)點比缺點更難防守。
而一切的策略，最終都依賴組織落地。拼多多的組織也不可復(fù)制，大廠更不可能，但在新業(yè)務(wù)場景下應(yīng)用戰(zhàn)時的中心化決策和扁平化管理、和成熟業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化管理，也是業(yè)務(wù)場景決定的。我在前前司參與孵化最成功的業(yè)務(wù)，也是因為打破了原有的組織結(jié)構(gòu)、從最高決策層扁平化管理+抽調(diào)各崗位角色的專人攻堅才快速突破，這就是大系統(tǒng)環(huán)境下的戰(zhàn)時組織。
總之雖然拼多多不可復(fù)制，但還是很值得學(xué)習(xí)，然后結(jié)合自己的組織和業(yè)務(wù)場景去想想有什么可改變的吧。
