(網(wǎng)經(jīng)社訊)針對To Ｂ業(yè)務的公司來講，戰(zhàn)略制定，是一件特別重要的事情。
正如一句老話所講：沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行，都是盲人瞎馬，走的越快越危險。
公司里做的一系列行為，都是在圍繞戰(zhàn)略指導來做，如果公司沒有戰(zhàn)略的指導，那么往下做的一系列事情，可能都會沒多大意義。
戰(zhàn)略就像一個超級詞語，詞語是有生命力的，是詞語在召喚，是詞語在征戰(zhàn)。
我們只有先找到超級詞語的引導，才能推動公司往下的一系列工作。
那么，To Ｂ業(yè)務如何進行戰(zhàn)略梳理呢？
進行戰(zhàn)略梳理之前，我們可以先定義一下，戰(zhàn)略是什么，關于戰(zhàn)略有很多的定義，其中《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》一書中提出的戰(zhàn)略定義我比較認同。
書中講到戰(zhàn)略的定義是指：
分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難，并采取一系列連貫性活動。
這句話中有4個關鍵點：
分析當前形勢；
重大困難；
制定指導方針；
采取一系列連貫性活動；
關于To Ｂ的業(yè)務，我們可以從這4個關鍵點進行戰(zhàn)略的梳理（其實不單單To Ｂ業(yè)務可以用這4個關鍵點梳理，其它類型的業(yè)務也可以）。
接下來，我一個一個的講。
一、分析當前形勢
分析當前形勢時，需要分析什么呢？
以下有幾個分析框架可以供你參考。
1. 分析PEST
需要分析PEST，PEST分別代表Political（政治），ECONOMIC（經(jīng)濟），Social（社會），Technological(技術）。
（1）政治
國家的文件、制度，都體現(xiàn)了國家的意志，而國家的意志，就是政策的紅利。
你認真研究自己的行業(yè)會發(fā)現(xiàn)國家提的最多的是什么，你就會發(fā)現(xiàn)政策的紅利在哪里，你就會對自己做的事有信心。
每個行業(yè)政策紅利都會不一樣，不同的時間段政策紅利也會不一樣。
比如農(nóng)村市場，2015年前后，國家提的最多的有全域智慧旅游，那么全域智慧旅游就是那時的政策紅利；而今年起全域智慧旅游國家就不怎么提了，反而提的最多的是鄉(xiāng)村治理信息化，那么此時起鄉(xiāng)村治理信息化就是政策紅利。
（2）經(jīng)濟
講的就是你看到“經(jīng)濟的海洋里，哪里在潮起，哪里在潮落”。
你通過相關的一些信息資料就能發(fā)現(xiàn)你關心的時間段內(nèi)大量的人才、資本在涌進哪些賽道，那么這些賽道就是潮起的地方；資本、人才越來越少的地方就是潮落的地方。
比如2015年前后，大量的人才、資本都在涌進移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O等賽道；近一兩年周邊游、SaaS服務等賽道涌入了大量的資本，這些新興賽道就是潮起的地方。
（3）社會
講的就是人民群眾的收入分布與生活水平，消費升級、大健康等等。
比如像周邊游行業(yè)，周邊旅游的消費人群數(shù)量每年都在遞增，那么這個行業(yè)消費需求是在提升的。
（4）技術
講的就是有什么新技術可以應用了，目前的新技術有互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、新能源、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等等。
現(xiàn)在像很多通用型的、以及垂直型的SAAS產(chǎn)品，如解決農(nóng)業(yè)信息化、零售信息化、工作信息化、大數(shù)據(jù)服務等的SAAS產(chǎn)品，本質上都是在運用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術推動各行業(yè)的發(fā)展。
可以通過PEST可以分析得出：
為什么To Ｂ業(yè)務這個賽道是未來？
為什么To Ｂ業(yè)務這個賽道會有很多人才、資本涌入？
因為：政治方面，國家提出供給側結構性改革；經(jīng)濟方面，現(xiàn)在供給過剩，競爭激烈，傳統(tǒng)企業(yè)競爭力需要提升；社會：新消費需求越來越強烈；技術，目前有大量的技術可以應用，助力傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營升級。
因此，我們只有從宏觀上分析政治、經(jīng)濟、技術、社會，你才能更清楚的判斷未來在哪里，你應該朝什么地方走去。
2. 分析SWOT
需要分析SWOT，SWOT分別代表Strength(優(yōu)勢），Weakness（劣勢），Opportunity(機會），Threat（威脅）。
優(yōu)勢，你需要清楚的分析出你的優(yōu)勢在哪？你團隊的優(yōu)勢在哪？你公司的業(yè)務優(yōu)勢在哪？等等。
劣勢，同理而言，你需要清楚的分析出你的劣勢在哪？你團隊的劣勢在哪？你公司的業(yè)務劣勢在哪？等等。
機會，你需要知道在整個大市場里，在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個位置有機會，哪個機會有可能屬于你。
威脅，你需要知道你的業(yè)務會遇到市場上的哪些威脅。
當全面的進行SWOT分析以后，能夠充分的發(fā)現(xiàn)機會在哪，以及能大概評估出敵我雙方全面的綜合實力的懸殊。
這樣就能做到心中有數(shù)，判斷這場仗該不該打，這個業(yè)務該不該做。
正如孫子兵法中所講：先勝而后求戰(zhàn)。
講的意思就是，我們要先分析知道能不能勝利，有勝算才打，沒有勝算這場仗就不打。
3. 分析3C
需要分析3C，3C分別代表Company（自己公司分析）、（Competitor）競爭對手分析、以及（Customer）顧客和市場分析。
（1）自家公司分析包括：
市場占有率；
技術能力產(chǎn)品能力；
產(chǎn)品能力；
市場能力；
銷售能力；
客戶成功服務能力；
品牌能力；
組織能力；
財務能力；
等等……
（2）競爭對手分析包括：
對手市場占有率；
對手戰(zhàn)略；
對手商業(yè)模式；
對手產(chǎn)品結構；
等等……
（3）市場分析包括：
市場規(guī)模；
未來增長趨勢；
需求變化；
等等……
3C分析模型，基本上是任何一個業(yè)務，任何一個項目在發(fā)展的各個生命周期都應該拿出幫助業(yè)務分析的一個重要分析工具。
在當前形勢分析階段，一定認真的收集信息，并有多人參與且客觀的去分析得出結論。而不要被主觀意識所影響，最后得到對業(yè)務有危害作用的結果。
二、重大問題
為什么制定指導方針之前，要先發(fā)現(xiàn)問題。
因為戰(zhàn)略是指導行動的，行動是為了解決問題的，所以問題要在前。
那么應該要去發(fā)現(xiàn)什么樣的問題呢？
一個To Ｂ業(yè)務的公司問題會有很多，比如：找不到客戶痛點；產(chǎn)品不符合客戶需求；產(chǎn)品滿足客戶需求以后，客戶不愿意付費；找不到可復制的銷售模式等等。
這些所有問題的原點都是想幫助客戶解決問題，并獲得一定的盈利。
因此，需要發(fā)現(xiàn)的根本問題，就是要發(fā)現(xiàn)客戶問題（當然其它存在的問題也很重要，也需要去發(fā)現(xiàn)，去找到相應的解決方案）。
發(fā)現(xiàn)客戶問題之前，首先你得知道你的客戶是誰？
剛開始創(chuàng)業(yè)時：
有的創(chuàng)業(yè)者因為有了一個想法，然后開發(fā)出了一個產(chǎn)品，開始去找客戶；
有的創(chuàng)業(yè)者一開始進入到了一個市場，知道了客戶是誰，然后去發(fā)現(xiàn)客戶有什么問題，自己有哪方面的資源與能力，然后再去設計產(chǎn)品；
有的創(chuàng)業(yè)者一開始進入市場，就想解決某種類型的問題，然后把某種解決方案推向全行業(yè)；
等等……
但是根據(jù)我近幾年的To Ｂ創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，以及To Ｂ業(yè)務的演化趨勢來看，我建議，To Ｂ業(yè)務創(chuàng)業(yè)期一定要進行客戶聚焦，你要知道你想在哪個市場里服務什么群體，不然未來的產(chǎn)品設計、營銷工作的開展都是很困難的。
明確了客戶是誰以后，接下來要進行客戶的需求挖掘。
客戶的需求如何挖掘？
這里推薦2種抽象思路：
思路一，梁寧老師在她的課程《產(chǎn)品思維30講》中講到了可以挖掘用戶的痛點、癢點、爽點，通過這3個點可以找到用戶的需求點。
但是針對To Ｂ業(yè)務來講，幫助客戶解決痛點的問題才會有價值，解決癢點、爽點的問題，對客戶來講是沒有價值的。
因此可以從幫助客戶解決痛點問題來思考客戶的需求在哪。
思路二，可以從客戶的落差角度來發(fā)現(xiàn)需求，需求來源于落差，落差主要有3種情況，
1.現(xiàn)在—未來之間發(fā)生了落差，比如客戶現(xiàn)在一年賺1個億，明年希望2個億，那么現(xiàn)在和明年之間就有了1個億的落差。
如何增加營收一個億，這就是客戶的需求。
2.過去—現(xiàn)在之間發(fā)生了落差，比如客戶去年賺1000萬，今年一整年結束后才賺到500萬，那么中間少賺到的500萬就是客戶的落差。
如何把今年少賺的500萬通過什么方法，第二年賺回來，這就是客戶的需求。
3.客戶現(xiàn)在狀態(tài)還行，但是不采取措施，未來可能會出現(xiàn)問題，這也是落差的來源。
比如，一些行業(yè)對云安全、網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)安全的需求度高，如果現(xiàn)在不解決，未來可能會出現(xiàn)嚴重問題，那么此時預防未來的安全問題，就是客戶的需求。
找到客戶問題以后，接下來就需要進行業(yè)務定位了。
三、指導方針
指導方針，可以這么認為，也就是你的定位，你的業(yè)務價值主張：你的業(yè)務通過什么解決方案替誰解決什么問題。
比如：某SAAS公司的戰(zhàn)略定位是，通過軟件+硬件+代運營服務助力餐飲企業(yè)的業(yè)績增長。
這個定位里講到了：
替誰：替餐飲企業(yè)；
解決什么問題：解決商家業(yè)績增長的問題；
通過什么方案：通過硬件+軟件+代運營服務。
又比如：某旅游行業(yè)的智慧旅游綜合服務商的戰(zhàn)略定位是，通過綜合管理系統(tǒng)（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務四大方面），提供智慧旅游整體解決方案。
這個定位里講到了：
替誰：景區(qū)；
解決什么問題：智慧旅游整體解決方案的問題；
通過什么方案：綜合管理系統(tǒng)（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務四大方面）。
設計完指導方針以后，接下來就需要設計一系列連貫性活動了。
四、設計一系列連貫性活動
一系列連貫性活動包括哪些呢？
產(chǎn)品
市場
銷售
客戶服務
組織搭建
等等
根據(jù)定位，確定清楚你的業(yè)務要解決客戶什么問題以后：
要設計出產(chǎn)品來解決客戶問題；
產(chǎn)品設計出來，且通過驗證產(chǎn)品也能解決客戶問題以后，要開始進行市場推廣獲取到客戶銷售線索；
市場部獲取到銷售線索以后，銷售部門開始進行客戶銷售線索轉化；
客戶付費轉化成功以后，客戶服務部門開始進行客戶服務，助力客戶成功；
為了支撐以上部門的正常運作，需搭建出服務組織。
以上的一系列連貫性活動需要根據(jù)戰(zhàn)略的指導，然后通過PDCA（計劃—做—檢查—調整）的閉環(huán)思路不斷的對各個戰(zhàn)術進行調整，實施和優(yōu)化，最終高效率的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
產(chǎn)品、市場、運營、銷售、客戶服務、組織等具體需要怎么做？
這里就不細講了，改天我會針對性一個一個的講。
最后，總結一下，思考To Ｂ業(yè)務如何進行戰(zhàn)略梳理時，可以從以下4個方面來思考：
分析當前形勢
重大困難
制定指導方針
采取一系列連貫性活動。（來源：小飛哥筆記 文/豐憲飛 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
