(網(wǎng)經(jīng)社訊)編者按：To B和To C的關(guān)注度在今年格外高，特別是To B，很多投資機(jī)構(gòu)在今年紛紛投資To B的項(xiàng)目，但是To B和To C在底層邏輯和組織能力上是不一樣的，通過亞馬遜和騰訊的案例更好的理解它們的不同。
To B和To C企業(yè)的組織能力打造的底層邏輯有何異同？
To B和To C企業(yè)組織能力的核心抓手有何異同？
亞馬遜和騰訊的組織能力實(shí)踐對(duì)你有何啟發(fā)？
TO B 和TO C 的不同邏輯
To C是指數(shù)增長(zhǎng)+速贏思維，適合bottom up激發(fā)；To B是線性增長(zhǎng)+長(zhǎng)線思維，適合top down驅(qū)動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)增量凸顯，資本正在向B端轉(zhuǎn)移。
騰訊咨詢助理總經(jīng)理李曉紅認(rèn)為，這一趨勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部也得到驗(yàn)證。騰訊咨詢2019年互聯(lián)網(wǎng)組織能力調(diào)研發(fā)現(xiàn)，針對(duì)“公司未來3-5年的成長(zhǎng)性”，To B企業(yè)員工的認(rèn)同度比To C企業(yè)高5個(gè)百分點(diǎn)，針對(duì)“公司未來的信心”，To B企業(yè)則高2個(gè)百分點(diǎn)。所以互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)對(duì)To B企業(yè)是利好。
To B和To C企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，決定了管理模式的底層邏輯不同。 To C企業(yè)價(jià)值鏈短，用戶需求標(biāo)準(zhǔn)化，通過產(chǎn)品就能完成用戶價(jià)值的交付，背后有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)支撐，底層邏輯是在指數(shù)增長(zhǎng)模式的基礎(chǔ)上追求速贏，先占據(jù)用戶規(guī)模，再考慮盈利。
To C業(yè)務(wù)產(chǎn)品很輕，小團(tuán)隊(duì)也可以給世界帶來大影響，bottom up激發(fā)的管理模式更加有效，需要持續(xù)提升人才密度，發(fā)揮個(gè)體創(chuàng)造力。
To B企業(yè)價(jià)值鏈長(zhǎng)，小客戶付費(fèi)意愿低，大中客戶需求千差萬別，單靠產(chǎn)品客戶并不買賬，還需要銷售、服務(wù)、客戶成功等協(xié)同配合。
To B的底層思維是在線性增長(zhǎng)模式基礎(chǔ)上堅(jiān)守長(zhǎng)線——深入產(chǎn)業(yè)，將互聯(lián)網(wǎng)、AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)合，踏踏實(shí)實(shí)做好產(chǎn)品，扎扎實(shí)實(shí)做好服務(wù)。
To B業(yè)務(wù)需要復(fù)雜的內(nèi)部協(xié)作才能解決客戶問題，高層看得最清晰，更適合top down驅(qū)動(dòng)的管理模式，需要用好干部，建設(shè)好流程。
To B要關(guān)注基于流程的執(zhí)行力
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，To B要關(guān)注基于流程的執(zhí)行力，To C企業(yè)要關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
企業(yè)打造組織能力，應(yīng)當(dāng)從以下幾點(diǎn)著手：
首先，To B和ToC企業(yè)需要共同打造的三項(xiàng)核心組織能力：客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷。
通過觀察企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，李曉紅發(fā)現(xiàn)以上三項(xiàng)組織能力與業(yè)績(jī)指標(biāo)呈穩(wěn)定的正相關(guān)關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)存在的唯一理由就是給客戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)新才能持續(xù)增長(zhǎng)，敏捷才能先人一步。
其次，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，To C企業(yè)要關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，而To B企業(yè)則需要關(guān)注執(zhí)行力。
To C企業(yè)用戶認(rèn)知基本成熟，補(bǔ)貼不再奏效，證明盈利是核心挑戰(zhàn)，花錢不能再大手大腳了，要關(guān)注精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
To B業(yè)務(wù)需要長(zhǎng)鏈條的協(xié)作，要實(shí)現(xiàn)1到N的增長(zhǎng)，需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務(wù)品質(zhì)和價(jià)值交付。
縱觀華為30+年的發(fā)展，從99年的整合研發(fā)流程IPD、整合供應(yīng)鏈流程ISC，到2005年海外服務(wù)交付流程和2007年的整合財(cái)經(jīng)體系，華為的前20年都在打造端到端的流程型組織，將散沙匯聚成平臺(tái)；而后10年則是在前端劃小經(jīng)營(yíng)單元，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。
華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)起家，全球只有300個(gè)超大客戶，協(xié)作高度復(fù)雜，所以流程很重；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中做云、PaaS和SaaS企業(yè)，流程未必需要像華為那么重，正如亞馬遜所說，有了流程才能確保Scale，但是流程要盡可能簡(jiǎn)化。
亞馬遜類似風(fēng)投的創(chuàng)新機(jī)制挖出N條增長(zhǎng)曲線
創(chuàng)新是最重要的組織能力之一。為什么沒做過To B的亞馬遜可以開創(chuàng)云計(jì)算這個(gè)行業(yè)？這和亞馬遜的創(chuàng)新機(jī)制緊密相關(guān)。
首先，亞馬遜有非常清晰的創(chuàng)新理念，第一是區(qū)分可逆的和不可逆的決策。只有不可逆的決策才需要自上而下，而貝佐斯認(rèn)為亞馬遜絕大多數(shù)決策都是可逆的，應(yīng)該交給團(tuán)隊(duì)和個(gè)人去做，否則會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織變得非常緩慢，錯(cuò)過了創(chuàng)新窗口期；
第二是不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而應(yīng)該基于客戶需求反向倒推；
第三是頻繁實(shí)驗(yàn)，包容失敗，大量實(shí)驗(yàn)才能確保創(chuàng)新，而包容失敗的前提是要控制好失敗成本；
第四是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)，大膽投資。
亞馬遜在向董事會(huì)提出想做AWS的時(shí)候曾經(jīng)遭受過質(zhì)疑，但是貝佐斯說服董事會(huì)的理由是，我們決定做或者不做一項(xiàng)新業(yè)務(wù)核心的理念不是自身有什么樣的能力，而是有沒有巨大的市場(chǎng)空間，能力早晚會(huì)變成昨日黃花，關(guān)注大賽道建設(shè)自己不具備的能力，才能不斷突破。
其次，亞馬遜的創(chuàng)新機(jī)制類似風(fēng)投。背后邏輯是，創(chuàng)新符合冪律分布，即一千個(gè)idea只有一百個(gè)值得試一下，最后只有兩三個(gè)跑出來，要有一套類風(fēng)投的機(jī)制，篩選出最靠譜的讓它脫穎而出。
在創(chuàng)新漏斗機(jī)制中，第一階段是PRFAQ評(píng)審，這是一個(gè)六頁紙的商業(yè)計(jì)劃，PR=Press Release，相當(dāng)于開一個(gè)虛擬新聞發(fā)布會(huì)，用一兩句話來向用戶傳遞你想開發(fā)的新產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么。
比如AWS的核心價(jià)值是要“”讓大學(xué)生在宿舍里創(chuàng)業(yè)也能享受到和世界最大公司同等的基礎(chǔ)設(shè)施”。
FAQ=FrequentlyAsked Question，就是自問自答。這個(gè)環(huán)節(jié)不是為了證明你的想法有多牛，而是確保能落地。
例如，你想做AWS，如果谷歌或微軟做了這塊業(yè)務(wù)怎么辦？在西雅圖找不到工程師怎么辦？……如果你自問自答了15個(gè)問題，在評(píng)審會(huì)上高層問不出第16個(gè)個(gè)問題，You are good。
高層的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)投的問題高度相似，他們關(guān)心：1. 這是不是真的客戶問題？2. 這是不是量足夠大的客戶問題？3. 是否可以有可持續(xù)性，即可以通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)？4. 有沒有護(hù)城河，可以比對(duì)手做到better、cheaper、faster、simpler？
第二階段是驗(yàn)證階段，此時(shí)可以成立一個(gè)two pizza team。核心思想是人數(shù)要少，功能閉環(huán)，盡可能地減少跨部門的協(xié)作。
Two pizza team成立后，有半年的風(fēng)投期，需要3個(gè)月做出原型，6個(gè)月完成用戶數(shù)據(jù)測(cè)試，才能進(jìn)入下一次評(píng)審，要更多資源。
第三、四階段是發(fā)布產(chǎn)品與變成生意。評(píng)審成功后，公司將投入資源支持新產(chǎn)品上市，上市后市場(chǎng)檢驗(yàn)成功后，才能成為業(yè)務(wù)線。
騰訊溫和又堅(jiān)定的組織進(jìn)化
在過去一段時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)公司組織變革是熱點(diǎn)。成功的組織變革切忌過剛，情緒是行為背后的隱形動(dòng)力，組織進(jìn)化要思考如何帶著員工走出損失感和焦慮感，避免出現(xiàn)“殺敵一千，自損八百”。
騰訊走過21年，有三次組織進(jìn)化的經(jīng)驗(yàn)：
第一次是2005年的BU變革，戰(zhàn)略上由單一的社交平臺(tái)變?yōu)橐徽臼缴钇脚_(tái)，組織從職能式轉(zhuǎn)變?yōu)锽U制；
第二次是2012年的518變革，戰(zhàn)略上從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)，并建立開放的生態(tài)，組織從BU制變成了BG制；
第三次是2018年的930變革，戰(zhàn)略上從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)，組織上成立CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）和PCG（平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群）。
騰訊的三次轉(zhuǎn)型，邏輯上是戰(zhàn)略推動(dòng)，背后是人心在推動(dòng)。如何帶領(lǐng)整個(gè)組織，圍繞新的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)組織完成情緒和心理的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)進(jìn)化？騰訊有3個(gè)Tips：
1.借助外力：例如3Q大戰(zhàn)之后，騰訊總辦邀請(qǐng)了外部專家，召開10場(chǎng)座談，題目是診斷騰訊，所有高管必須參加其中一場(chǎng)，推動(dòng)了開放戰(zhàn)略的共識(shí)和落地。930變革也抓住了媒體對(duì)騰訊的質(zhì)疑，變危為機(jī)，推動(dòng)了內(nèi)部的變革；
2.逐級(jí)共識(shí)：例如930變革，從總辦-CVP-中干-員工，逐級(jí)邀請(qǐng)大家診斷騰訊，暴露真問題，挖掘問題背后的原因，群策群力提解決方案。這種逐級(jí)吐槽的機(jī)制，幫助大家理解為什么要變化，如何變化，完成進(jìn)化的閉環(huán)；
3.溫和、堅(jiān)定：騰訊總辦是轉(zhuǎn)型和升級(jí)背后的核心驅(qū)動(dòng)力，它的特點(diǎn)是溫和、包容、敏感，危機(jī)意識(shí)強(qiáng)，善與反思，冷靜，堅(jiān)毅，謹(jǐn)慎，這也造就了騰訊組織變革溫和又堅(jiān)定的風(fēng)格。
戰(zhàn)略和組織能力的核心抓手是公司高層
有句話叫“所有的業(yè)務(wù)問題背后都是管理問題，所有的管理問題背后都是人的問題”，李曉紅說，“我想再加上一句，所有的戰(zhàn)略和組織能力問題背后都是高層問題”。
CEO和高管團(tuán)隊(duì)最重要的三項(xiàng)能力是產(chǎn)品洞察力、戰(zhàn)略洞察力和組織洞察力。為培養(yǎng)這三種能力，一種方法是自我認(rèn)知，把自己的長(zhǎng)板發(fā)揮好。如果CEO的優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品洞察力和戰(zhàn)略洞察力，但組織洞察力不擅長(zhǎng)，可以找COO來補(bǔ)。
另一種方法是成長(zhǎng)思維，視挫折為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，保持開放心態(tài)，持續(xù)反思復(fù)盤，才能持續(xù)成長(zhǎng)。
例如Google、Facebook和亞馬遜三個(gè)公司的創(chuàng)始人在早期都曾被投資人質(zhì)疑不適合做CEO，他們通過自我認(rèn)知，找到了COO或CEO補(bǔ)齊短板，又在這個(gè)過程中不停地向他們學(xué)習(xí)，最后都進(jìn)化成了卓越的CEO。
最后，李曉紅用兩句話勉勵(lì)合作伙伴，第一，做正確而不是容易的事情；第二，當(dāng)你足夠渴望的時(shí)候，運(yùn)氣就來了。（來源：騰訊云啟 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
