(網(wǎng)經(jīng)社訊)快消品流通渠道的數(shù)字化建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的過程，不斷有人進(jìn)場(chǎng)，就會(huì)不斷有人出局。在這個(gè)過程中，有企業(yè)拿到融資了并不一定代表B2B就成功了；同樣地，部分企業(yè)倒閉了，也不能就說整個(gè)B2B行業(yè)踏空了！
B2B到底怎么了？
近期網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一些關(guān)于唱衰B2B的文章，最為吸引大家關(guān)注的則是虎嗅的那篇《改造600萬(wàn)夫妻店，快消B2B平臺(tái)為何集體“踏空”》，文章中很多觀點(diǎn)筆者不是很認(rèn)同，沒有看過的朋友可以點(diǎn)擊鏈接看一下。
其實(shí)這篇文章講的主要還是自營(yíng)B2B目前運(yùn)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題。不可否認(rèn)，的確很多頭部B2B平臺(tái)或多或少地出現(xiàn)了問題，倒閉、關(guān)停、轉(zhuǎn)型的消息更是屢屢見諸媒體。而且，從新經(jīng)銷今年市場(chǎng)的實(shí)際調(diào)研數(shù)據(jù)來(lái)看，小店在B2B平臺(tái)的單月進(jìn)貨量并沒有出現(xiàn)較幾年前的快速增長(zhǎng)的情況。這更讓B2B的平臺(tái)發(fā)展蒙上了一層陰影，同時(shí)也讓越來(lái)越多的人開始思考：B2B到底怎么了？
這件事要從幾個(gè)維度來(lái)分析。
首先，經(jīng)過多年發(fā)展，快消B2B已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，對(duì)行業(yè)理解不夠深刻、盲目冒進(jìn)、想賺快錢，誤判行業(yè)形勢(shì)的平臺(tái)必然會(huì)在這個(gè)階段被淘汰掉；而一些相對(duì)謹(jǐn)慎的平臺(tái)，在發(fā)展遇到瓶頸之后，一方面通過不斷調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式，提高效率進(jìn)而壓縮運(yùn)營(yíng)成本，比如說京東新通路推出的聯(lián)合倉(cāng)配體系等，另外一方面則通過不斷地嘗試一些新的業(yè)務(wù)如社區(qū)團(tuán)購(gòu)等來(lái)找到更匹配市場(chǎng)增長(zhǎng)的方式。
B2B的快速成長(zhǎng)，在某種意義上是吃掉了國(guó)內(nèi)50萬(wàn)家左右的二批和經(jīng)銷商的一部分市場(chǎng)存量，這就導(dǎo)致B2B的發(fā)展會(huì)和經(jīng)銷商以及二批產(chǎn)生直接沖突，但是由于B2B的模式天然無(wú)法為品牌商進(jìn)行深度的市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)，受到來(lái)自經(jīng)銷商、二批，甚至品牌商的阻力也就再所難免，這也從另一個(gè)維度減緩了B2B現(xiàn)階段的發(fā)展速度。
總的來(lái)說，快消品通路數(shù)字化不是一個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)的生意，還是偏向供應(yīng)鏈端，對(duì)行業(yè)的存量改造也是一件非常困難的事情。 創(chuàng)業(yè)者碰壁，市場(chǎng)回歸理性也是事物發(fā)展到一個(gè)階段必然要經(jīng)歷的過程，這個(gè)行業(yè)需要產(chǎn)業(yè)從內(nèi)部緩慢的調(diào)整和在外部的壓力下共同努力。
但是，我們要清醒的認(rèn)識(shí)到整個(gè)大快消行業(yè)的HBG模式（大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模傳播，大規(guī)模分銷）已經(jīng)失效，新的消費(fèi)需求帶來(lái)了新零售變革，品牌商要適應(yīng)市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者需求，就必然要柔性化生產(chǎn)、精準(zhǔn)營(yíng)銷、精準(zhǔn)分銷，這需要快消行業(yè)的企業(yè)從生產(chǎn)、營(yíng)銷、分銷都逐步完成數(shù)字化，廠、商、店實(shí)現(xiàn)一體化整合供應(yīng)鏈模式。
所以在線交易、公交化物流、數(shù)字化分銷是必然的趨勢(shì)，這個(gè)和誰(shuí)成功與失敗沒有關(guān)系，你不能說當(dāng)年5000家團(tuán)購(gòu)都倒閉了，美團(tuán)當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式就是偽邏輯。B2B自身也在不斷試錯(cuò)進(jìn)化，從純交易逐步嵌入行業(yè)進(jìn)化到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從賺交易差價(jià)逐步進(jìn)入到通過對(duì)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)增值盈利，技術(shù)優(yōu)勢(shì)會(huì)隨著從業(yè)者的運(yùn)營(yíng)水平提升逐漸體現(xiàn)出來(lái)。
更關(guān)鍵的是，我們認(rèn)為B2B行業(yè)并不是不能盈利，關(guān)鍵在于自身的商業(yè)模式是否能夠匹配市場(chǎng)的實(shí)際需求。
我先舉幾個(gè)目前盈利的案例：彩華商貿(mào)旗下的悅和集、大潤(rùn)發(fā)旗下的E路發(fā)、上海的快來(lái)掌柜、芙蓉興盛阿必達(dá)、湖南新高橋，以及已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100多個(gè)城市盈利的易久批等，B2B平臺(tái)的盈利在業(yè)內(nèi)已不是孤例。
總結(jié)這些平臺(tái)的特點(diǎn)，有幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：
一、有的天然具備較低的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本；
二、有的后臺(tái)成本相對(duì)較低（技術(shù)，后勤）；
三、有的可以通過統(tǒng)采獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)；
四、有的通過為零售賦能鎖定小店的進(jìn)貨權(quán)；
五、有的有一定密度的規(guī)模效應(yīng)，在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的范弗里彈藥投放，是區(qū)域內(nèi)絕對(duì)的老大；
六、部分做了一部分品牌在區(qū)域的代理；
七、堅(jiān)持做好區(qū)域性平臺(tái)，謹(jǐn)慎擴(kuò)張；
八、具備精準(zhǔn)的選品能力等等。
當(dāng)然，剛剛列舉的這些還不完全是這些平臺(tái)盈利的全部，但是行業(yè)基本上已經(jīng)有了一個(gè)共識(shí)：B2B未來(lái)不做店，不控小店的話，是很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利的。
小店到底是不是 B2B 的菜？
近期筆者去了石家莊、保定地區(qū)的一些門店做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)小店現(xiàn)階段對(duì)于B2B的確有了一個(gè)非常廣泛的認(rèn)知，但是對(duì)于訂貨的感受上來(lái)看，價(jià)格、貨全、送貨速度等依舊是其關(guān)注的重點(diǎn)。
在經(jīng)銷商供貨比重不斷增加、二批廣泛密度覆蓋、業(yè)務(wù)員持續(xù)拜訪拿單的今天，B2B僅僅想依靠線上的促銷特價(jià)就想獲得小店的進(jìn)貨比重增加的確是一個(gè)非常困難的事。
現(xiàn)階段B2B優(yōu)勢(shì)，在部分非深分的品類是可以體現(xiàn)出來(lái)的，但是對(duì)于低貨值，高物流成本，強(qiáng)調(diào)深分的品類，依舊很難獲得比較大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。但是因?yàn)檫@些品類銷量大，貨值低，店主高關(guān)注度，導(dǎo)致B2B平臺(tái)又不得不拿出大部分的精力來(lái)做這些品類。
小店主作為經(jīng)營(yíng)者，考慮的成本因素不僅僅是進(jìn)貨的價(jià)格，還有一定的退貨風(fēng)險(xiǎn)，以及終端的服務(wù)質(zhì)量。這些都是B2B相對(duì)弱勢(shì)的地方。
從模式角度探討：全國(guó)性還是區(qū)域性？自營(yíng)還是撮合？核心的問題目前看在于單切供應(yīng)鏈的一層無(wú)法打破傳統(tǒng)的品牌→經(jīng)銷商→二批→小店的利益鏈條。我們可以有一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論：不是從單一品類切入，全品類經(jīng)營(yíng)的B2B，如果不對(duì)門店進(jìn)行深入介入管理和賦能的話，想切斷和經(jīng)銷商以及二批的聯(lián)系基本上不可能。
但是自營(yíng)既重又有規(guī)模瓶頸，很難快速發(fā)展，除非平臺(tái)拿到了非常大的融資，才有可能進(jìn)行全國(guó)性的擴(kuò)張。
未來(lái)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃?？我覺得既要保證統(tǒng)采的優(yōu)勢(shì)，又要保證本地化經(jīng)營(yíng)的密度和專業(yè)性，很有可能全國(guó)性供應(yīng)鏈+本地化的零售平臺(tái)才是真正的解決方案之一。
大中臺(tái)有技術(shù)人才優(yōu)勢(shì)，全國(guó)統(tǒng)采有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，既保證了資金的高效周轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)的充分利用，還能夠真正地實(shí)現(xiàn)為上游提供一站式解決方案的能力。
本地化的零售小店深度介入經(jīng)營(yíng)賦能，從品牌輸出到選品、到門店裝修、運(yùn)營(yíng)升級(jí)，以及最后的供應(yīng)鏈管理，多層次，立體地對(duì)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行立體式經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，才有可能切掉小店和其他貨主之間的聯(lián)系。
小結(jié)：小店不是不能做，但是做的批發(fā)生意肯定只是切入的方式，但絕不是終極形式，最后一定是連鎖供應(yīng)鏈化。
回頭來(lái)看，易久批先從酒水切入，快消品串貨，做起來(lái)規(guī)模，再慢慢向零售滲透，真是一個(gè)非常高明的路徑。
是否為品牌商實(shí)現(xiàn)了賦能？
新經(jīng)銷 3 月份在成都的大會(huì)發(fā)布的報(bào)告上曾經(jīng)說過，74%品牌商已經(jīng)逐步地建立起來(lái)了新零售團(tuán)隊(duì)，但是目前看不論是權(quán)限，資源，以及團(tuán)隊(duì)的數(shù)量上都還在測(cè)試的過程當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)并沒有把 B2B 當(dāng)成未來(lái)核心發(fā)展的戰(zhàn)略，但是這兩年 B2B 的快速崛起倒是讓大量的品牌商開始警醒，如果行業(yè)內(nèi)只剩下了一兩家B2B平臺(tái)對(duì)任何品牌商都不是一個(gè)好消息。
所以，品牌商在積極廣泛地和 B2B合作的同時(shí)，也開始嘗試升級(jí)自己的經(jīng)銷體系，構(gòu)建自有的數(shù)字化通路系統(tǒng)。雖然筆者對(duì)這件事一直持保留態(tài)度，不認(rèn)為品牌商能夠有機(jī)會(huì)自建起來(lái)類似于新通路、零售通這類的 B2B系統(tǒng)，但是通路的數(shù)字化升級(jí)是每個(gè)品牌商必須要考慮的事情。這個(gè)和成功與否沒有直接關(guān)系。
再?gòu)奈磥?lái)的角度看，零售場(chǎng)景的大量碎片化導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有的分銷體系已經(jīng)嚴(yán)重滯后于外部的市場(chǎng)需求。所以，不是要不要自建的問題，而是當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的分銷體系不能夠支撐企業(yè)未來(lái)十年的快速發(fā)展，迎合市場(chǎng)變化的時(shí)候，我們要如何重新設(shè)計(jì)，改造自身現(xiàn)有的通路模式?
小結(jié)：未來(lái)所有的生意都是供應(yīng)鏈的生意，創(chuàng)新零售場(chǎng)景必然需要數(shù)字化的供應(yīng)鏈來(lái)解決賦能問題。
總結(jié)
快消B2B 這個(gè)詞誤導(dǎo)了很多人，這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者做的事情，更應(yīng)該叫快消產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
產(chǎn)業(yè)升級(jí)的需求一直存在，關(guān)鍵在于用什么樣的方式，在什么樣的邏輯下實(shí)現(xiàn)成功，這才是問題的核心。（來(lái)源：新經(jīng)銷 文/趙波 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
