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(電子商務(wù)研究中心訊)到家模式：演繹新零售的主戰(zhàn)場(chǎng)！

到家平臺(tái)的出現(xiàn)消除了地理優(yōu)勢(shì)構(gòu)建的壁壘，將加速行業(yè)集中度提升，商品質(zhì)量、價(jià)格不具備優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將加速淘汰。

商超品類 SKU 眾多、單價(jià)低， 物流成本占比高，消費(fèi)者傾向于一站式購(gòu)物，對(duì)于實(shí)體商超而言，到家平臺(tái)的出現(xiàn)幫助其完成了首次流量聚集，流量的二次分配主要依賴自身在商品、服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

目前到家平臺(tái)正搶奪頭部商家資源，對(duì)商戶在流量、數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域，全方面賦能。巨頭的賦能將進(jìn)一步拉大商超之間差距，如何提升效率/掌握特色的供應(yīng)鏈資源是實(shí)體零售突圍的關(guān)鍵。             

一、店倉(cāng)快送+云倉(cāng)模式成主流，到家模式具備盈利可能

（一）模式演進(jìn)：從“輕”到“重”，店倉(cāng)快送+云倉(cāng)模式成為主流

自 2014 年生鮮商超品類加入即時(shí)配送市場(chǎng)以來(lái)，商業(yè)模式正從“輕”模式向“重”模式 進(jìn)行演變?！拜p”模式包括代跑腿模式和“外賣”模式，其中代跑腿模式下，商家不入駐平臺(tái)，消費(fèi)者直接發(fā)送制定需求；外賣模式下，商家入駐平臺(tái)，但不提供門店庫(kù)存數(shù)據(jù)和門店實(shí)時(shí)價(jià)格數(shù)據(jù)。

“重”模式是指前置倉(cāng)模式，前置倉(cāng)又分為純前置倉(cāng)和店內(nèi)前置倉(cāng)，前置倉(cāng)模式下，商家和平臺(tái)打通商品庫(kù)存、價(jià)格等數(shù)據(jù)。為了解決前置倉(cāng)模式 SKU 的不足及降低物流成本，以盒馬、山姆會(huì)員店為代表的企業(yè)紛紛推出了云倉(cāng)次日達(dá)，采用店倉(cāng)快送+云倉(cāng)次日達(dá)結(jié)合的模式，我們認(rèn)為該模式兼顧了體驗(yàn)及經(jīng)濟(jì)效益，有望成為即時(shí)配送發(fā)展趨勢(shì)。

1.代跑腿模式

即時(shí)配送模式最初主要是代跑腿模式、“外賣”模式，屬于“輕”模式。代跑腿模式下，商家不入駐平臺(tái)，平臺(tái)僅接收用戶訂單并派單給專人進(jìn)行配送。為保障充足、靈活的運(yùn)力，平臺(tái)多依托社會(huì)閑置人力資源，采取眾包模式。目前代跑腿模式主要適用于直送個(gè)人文件，或代買香煙、小眾商品等長(zhǎng)尾品。眾包物流的輕模式使得“跑腿代購(gòu)”業(yè)務(wù)前期投入成本較低，且易于快速推廣，但同時(shí)也存在著運(yùn)營(yíng)效率、服務(wù)水平難以管控的弊端。

2.外賣模式

“外賣”模式是指商家入駐平臺(tái)，并向平臺(tái)提供部分商品信息，用戶下單后商家備貨，由配送員到店取貨并完成配送的模式，這一模式最典型的場(chǎng)景即餐飲外賣的配送，但也涉及商超品類。

“外賣”模式下，商超的庫(kù)存、商品實(shí)時(shí)價(jià)格等信息不與平臺(tái)方共享，并且不涉及實(shí)體商超動(dòng)線的重新設(shè)計(jì)。這導(dǎo)致揀貨速度慢、缺貨嚴(yán)重，客戶體驗(yàn)差。

3.前置倉(cāng)模式

（1）純前置倉(cāng)模式

純前置倉(cāng)模式，即線上平臺(tái)在以城市為中心建立分選中心的基礎(chǔ)上，在社區(qū)最后一公里的范圍部署前置倉(cāng)。純前置倉(cāng)模式以配送生鮮產(chǎn)品為主，通過(guò)更加靠近用戶的小型倉(cāng)儲(chǔ)布局，實(shí)現(xiàn)了冷鏈配送的分段運(yùn)輸、降維擴(kuò)散，最大程度保證配送效率，提升用戶體驗(yàn)，從而提升用戶復(fù)購(gòu)率。

前置倉(cāng)作為冷鏈配送模式的一大創(chuàng)新，解決了冷鏈物流“最后一公里”的兩大難點(diǎn)——配送效率和產(chǎn)品品質(zhì)。傳統(tǒng)冷鏈物流服務(wù)采用“中心倉(cāng)”或“泡沫箱+冰袋”模式?！爸行膫}(cāng)” 即產(chǎn)品從商家城市中心倉(cāng)通過(guò)冷鏈車直接發(fā)貨至用戶，但由于冷鏈車在城市的通行往往受到交通管制，且城市人口密度和規(guī)模大，訂單數(shù)量多，因此該模式難以滿足用戶對(duì)響應(yīng)速度的要求?！芭菽?冰袋”則將產(chǎn)品通過(guò)保溫裝置打包，通過(guò)常溫物流體系進(jìn)行配送，但該模式難以保證生鮮產(chǎn)品的最終品質(zhì)。而純前置倉(cāng)模式則是通過(guò)冷鏈車提前將產(chǎn)品送至前置倉(cāng)存儲(chǔ)，在用戶下單后重新包裹并配送。這樣的運(yùn)營(yíng)模式能夠最大程度地保證配送效率 和產(chǎn)品品質(zhì)。

前置倉(cāng)模式重，盡管靠近用戶節(jié)省了冰袋、泡沫箱等可變成本，但前期投資的固定成本及后續(xù)的運(yùn)營(yíng)成本都較高。前置倉(cāng)的成本主要包括五個(gè)部分——建倉(cāng)成本、人工成本、水電 成本、補(bǔ)貨成本，以及第三方合作建倉(cāng)分成的成本，其中前置倉(cāng)租金和溫控設(shè)備是最主要的成本。從本質(zhì)上看，純前置倉(cāng)模式是將可變成本轉(zhuǎn)化為固定成本，希望通過(guò)訂單規(guī)模來(lái)攤銷固定成本，提高盈利水平。

此外，純前置倉(cāng)模式還存在著其他短板。一方面，前置倉(cāng)靠近社區(qū)、商圈，租金成本相對(duì)較高，普遍采用小型前置倉(cāng)模式，但小型前置倉(cāng)的容量對(duì) SKU 數(shù)量造成了很大限制。京東生鮮報(bào)告指出其SKU多達(dá) 10 萬(wàn)余種，聯(lián)商網(wǎng)指出天貓生鮮 SKU 共計(jì)上萬(wàn)個(gè)，而每日優(yōu)鮮 COO 孫原在 2017 iFresh 亞洲果蔬產(chǎn)業(yè)千人峰會(huì)上透露其SKU數(shù)為 600 左右。當(dāng)用戶在多場(chǎng)景下的購(gòu)買需求無(wú)法得到滿足時(shí)，用戶留存更加困難，流失率上升。

另一方面，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)《中國(guó)生鮮電商行業(yè)年度綜合分析 2018》， 目前生鮮電商消費(fèi)以北上廣深超一線城市及一線城市為主，兩者占比超過(guò)80%；高消費(fèi)人 群及中高消費(fèi)人群占比達(dá)73%，用戶消費(fèi)能力普遍偏高。在純前置倉(cāng)模式向超一線、一線城市以外的城市擴(kuò)張時(shí)，能否吸引中低消費(fèi)水平用戶，保證足夠的銷量，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，仍需經(jīng)歷市場(chǎng)的驗(yàn)證。

（2）店內(nèi)前置倉(cāng)模式

店內(nèi)前置倉(cāng)模式，即倉(cāng)店一體化，成為了新零售浪潮下電商與線下實(shí)體店融合的一大探索。 店內(nèi)前置倉(cāng)主要包括兩類運(yùn)作模式，一是存量門店，指的是線上平臺(tái)與現(xiàn)有商超合作，商超入駐平臺(tái)，將線上高頻商品集中放置于店內(nèi)前置倉(cāng)，并提供門店庫(kù)存數(shù)據(jù)，解決虛擬庫(kù)存缺貨的問(wèn)題以及外賣模式下商品揀貨慢的問(wèn)題。

二是增量門店，即新建門店，倉(cāng)店合一， 打通線上、線下數(shù)據(jù)。存量門店的優(yōu)勢(shì)在于借助了原有超市的店面及設(shè)施，改造成本低，同時(shí)提高了原有超市的坪效，而增量門店則通過(guò)自建自營(yíng)的重模式運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全時(shí)、全渠道、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，并以場(chǎng)景聚焦、體驗(yàn)消費(fèi)為獲客手段，線下引流線上。

目前，存量和增量?jī)煞N模式并存。其中，盒馬鮮生在全國(guó)范圍內(nèi)新設(shè)門店，是增量模式的典范。沃爾瑪則同時(shí)采用兩種模式，一方面，其與京東到家聯(lián)手實(shí)現(xiàn)門店與庫(kù)存的結(jié)合，用戶在京東到家平臺(tái)上下單后，沃爾瑪門店的工作人員對(duì)商品進(jìn)行出庫(kù)及打包，并由達(dá)達(dá)配送員進(jìn)行取貨和配送；另一方面，沃爾瑪新建智能超市“惠選”，對(duì)標(biāo)盒馬門店。從現(xiàn)階段趨勢(shì)來(lái)看，各類平臺(tái)和線下商超都以自身能力和資源為基礎(chǔ)試水不同的模式，我們認(rèn)為兩種模式在未來(lái)都有較為廣闊的發(fā)展空間。

4.比較：純前置倉(cāng)與店內(nèi)前置倉(cāng)

我們認(rèn)為純前置倉(cāng)和店內(nèi)前置倉(cāng)各有優(yōu)劣，難分伯仲。店內(nèi)前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)一是在于，倉(cāng)店一體化，線下能為線上引流；二是超市具有高頻特點(diǎn)，在綜合商業(yè)體中具有引流性質(zhì)，同時(shí)門店面積相對(duì)較大，往往能獲得很低的租金；三是傳統(tǒng)超市店內(nèi)往往存在冗余面積，店內(nèi)前置倉(cāng)模式可以提高整個(gè)門店的坪效；四是店內(nèi)前置倉(cāng)模式下，店即是倉(cāng)，補(bǔ)貨頻率低，成本低，而純前置倉(cāng)模式下沒(méi)有門店支持，需要上游高頻、及時(shí)補(bǔ)貨，才能更好地滿足用戶需求。

但店內(nèi)前置倉(cāng)對(duì)門店面積、品類管理、貨架管理等方面也提出了更高要求，若缺乏高效的線上線下融合運(yùn)營(yíng)能力，可能會(huì)削弱線上線下用戶體驗(yàn)。早在 2015 年，天天果園計(jì)劃改造50家自有的線下門店，走店內(nèi)前置倉(cāng)模式。但在一年后，天天果園原有的店內(nèi)前置倉(cāng)模式統(tǒng)一被純前置倉(cāng)替代。本來(lái)生活也于 2015 年推出“本來(lái)便利”，在北、廣、深等地改造便利店，作為自己的前置倉(cāng)，但不到一年，“本來(lái)便利”就因運(yùn)營(yíng)不佳逐漸淡出了公眾的視線。     

二、店倉(cāng)快送+云倉(cāng)次日達(dá)模式

在目前的運(yùn)營(yíng)條件下，商超1小時(shí)內(nèi)送達(dá)有兩個(gè)缺點(diǎn)：

快速揀貨+配送的人工成本居高 不下，在現(xiàn)有的客單價(jià)和毛利率水平下，絕大多數(shù)零售商很難盈利；

靠近消費(fèi)者的前置倉(cāng)租金成本高，限制了商品 SKU 數(shù)量，消費(fèi)者選擇范圍小，購(gòu)物體驗(yàn)有所削弱。

所以，為了平衡成本，零售商需要給消費(fèi)者提供第二種方案，即放棄一定的時(shí)效性，換取價(jià)格優(yōu)惠和 SKU 的豐富度。為有效解決該問(wèn)題，2018年盒馬在店倉(cāng)一體化基礎(chǔ)上，推出云倉(cāng)次日達(dá)，即盒馬云超。

盒馬云超布局在離用戶稍遠(yuǎn)區(qū)域，租金成本相對(duì)低廉。品類方面以商超日用品為主，在盒馬鮮生的基礎(chǔ)上增加了廚具、日用百貨、美妝、成人等品類，且所有商品僅供線上購(gòu)買， 成功將盒馬 SKU 從約 5000 個(gè)提升至 2 萬(wàn)個(gè)以內(nèi)，SKU 大幅豐富。在配送方面，盒馬云超采用次日達(dá)配送方式，用戶下單后，夜間由貨車進(jìn)行集約化配送，將商品送至離用戶最近的盒馬鮮生門店，次日于配送低峰期由配送員送至用戶，集約配送+低峰期配送降低了物流成本。

盒馬云超作為盒馬鮮生的補(bǔ)充，擴(kuò)充了品類，擴(kuò)大了配送范圍，且通過(guò)在消費(fèi)者可接受范圍內(nèi)降低時(shí)效而降低物流成本。我們認(rèn)為其給生鮮食百的線上化提供了當(dāng)下較為健康的商業(yè)模式。如果成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個(gè)模式就會(huì)繼續(xù)演進(jìn)；比如無(wú)人揀貨、無(wú)人配送等技術(shù)的普及，大幅降低人工成本，那么快送模式占比會(huì)提高。   

三、樣本分析：商超到家模式具備盈利可能

在生鮮商超即時(shí)配送產(chǎn)業(yè)鏈中，除了平臺(tái)和末端配送，商超商家也是非常重要的一環(huán)。在即時(shí)配送模式下，現(xiàn)有的商超門店主要可以分成新建的增量門店和改造后的存量門店兩種。

增量門店是指以盒馬鮮生為代表的，按照“線上+線下”運(yùn)營(yíng)模式全新打造的門店，門店設(shè)計(jì)伊始就與傳統(tǒng)門店存在區(qū)別；存量門店是指以大潤(rùn)發(fā)為代表的，按照“線上+線下” 運(yùn)營(yíng)模式對(duì)現(xiàn)有門店進(jìn)行改造，使得已有門店可以高效得為線上消費(fèi)者提供商品及服務(wù)。

從目前的數(shù)據(jù)來(lái)看，由于配送、揀貨成本剛性，未來(lái)商家需通過(guò)改變商品結(jié)構(gòu)來(lái)提高客單價(jià)和毛利率，或向消費(fèi)者轉(zhuǎn)嫁配送成本等方式減少成本。但從門店整體來(lái)看，過(guò)去門店存在一定的面積、人員冗余，引入線上訂單后，門店運(yùn)營(yíng)效率提高，坪效增加。參與即時(shí)配送的商超企業(yè)獲取了額外的線上消費(fèi)者，搶占了更多的市場(chǎng)份額。下文中，我們將以盒馬鮮生和大潤(rùn)發(fā)為兩種模式的代表，探討商超在采取“線上+線下”模式后對(duì)于門店業(yè)績(jī)的具體影響。

盒馬系列：新零售標(biāo)桿，目前正逐步走向盈利

基于對(duì)生鮮商超品類特點(diǎn)和消費(fèi)者需求的深入認(rèn)知，阿里在不斷摸索中打造出多樣的“盒馬系列”，重塑商超的新零售業(yè)態(tài)。盒馬運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)及先進(jìn)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)人、貨、場(chǎng)三者之間的重構(gòu)，為商超企業(yè)探索出“線上+線下”的運(yùn)營(yíng)樣本。

盒馬鮮生是“盒馬系列”的主力業(yè)態(tài)，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)，盒馬單店面積在 5000 平方米左右(不包括后場(chǎng)面積)，門店 SKU 在 7000 左右，品類集中在生鮮食品類，包括果蔬、水產(chǎn)、肉禽、冷凍冷藏及包裝品等。除了門店消費(fèi)外，還提供 3 公里區(qū)域內(nèi)，30 分鐘免費(fèi)配送服 務(wù)。優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)使得盒馬一經(jīng)面世就成為“網(wǎng)紅店”，同時(shí)也倒逼商超企業(yè)加快對(duì)自身門店的調(diào)整和升級(jí)。

根據(jù)調(diào)研情況，目前已經(jīng)有不少盒馬門店已經(jīng)能達(dá)到盈虧平衡。我們認(rèn)為未來(lái)盒馬門店實(shí)現(xiàn)單店更多盈利主要依靠：

規(guī)?；瘡?fù)制后，研發(fā)成本將被快速攤銷，減少開(kāi)店初始投放

隨著商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，如自有商品的增加，毛利率水平將提升。

大潤(rùn)發(fā)：到家平臺(tái)賦能案例，門店坪效顯著提高

2018 年 3 月開(kāi)始，阿里對(duì)大潤(rùn)發(fā)開(kāi)始進(jìn)行數(shù)字化改造，6 月 11 日，大潤(rùn)發(fā)宣布已有 100 家大潤(rùn)發(fā)門店完成天貓新零售升級(jí)改造。到今年年底，全國(guó)近 400 家大潤(rùn)發(fā)都將全部改造完畢。大潤(rùn)發(fā)的已有門店借鑒了盒馬經(jīng)驗(yàn)，為門店周邊 3 公里范圍內(nèi)的用戶，提供商品一小時(shí)送達(dá)等服務(wù)。

根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，上海閘北店/蘇州店目前的客單價(jià)為 65 元，毛利率21%-22%，若不考慮拉新成本 5 元/單，每單處于盈虧平衡狀態(tài)。成本主要包括配送成本、揀貨包裝成本、傭金成本以及初始固定資產(chǎn)投入攤銷等。

對(duì)接到家平臺(tái)，大潤(rùn)發(fā)門店坪效顯著增加。2017 年我國(guó)標(biāo)準(zhǔn)超市坪效為 1.4 萬(wàn)元(平方 米/年)，美國(guó)、日本分別為 4.9 萬(wàn)元、5.5 萬(wàn)元；大賣場(chǎng)坪效為 1.3 萬(wàn)元，美國(guó)為 2.8 萬(wàn)元; 便利店坪效為 2 萬(wàn)元，美國(guó)、日本分別為 3.5 萬(wàn)元、7.3 萬(wàn)元。

我們認(rèn)為坪效的差距一方面是由于我們?nèi)司?GDP 及消費(fèi)力相比日美存在較大差距，另外也從側(cè)面反映我國(guó)超市精細(xì)化管理水平、品類管理能力有待提升。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道，升級(jí)后的大潤(rùn)發(fā)門店，高峰期間的線上訂單可以達(dá)到一天 5000 單，平時(shí)的單量也在 2000 單左右，整體效益提升了 15%。               

四、巨頭抱團(tuán)深度聯(lián)營(yíng)，效率提升促進(jìn)市場(chǎng)集中

曾任京東到家項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的侯毅在認(rèn)識(shí)到輕資產(chǎn)難以解決體驗(yàn)問(wèn)題后，加入阿里并推出了新零售標(biāo)桿盒馬鮮生。盒馬鮮生采用自營(yíng)模式，線上線下全部打通，同時(shí)率先采用前置倉(cāng)配送模式，根據(jù)線上消費(fèi)的特征設(shè)計(jì)門店動(dòng)線及倉(cāng)庫(kù)。盒馬店倉(cāng)一體化降低了商超品類即時(shí)配送的物流成本、也更好滿足了即時(shí)性需求，并且讓大家看到了商超到家盈利的可能，這給行業(yè)帶來(lái)示范效應(yīng)，也倒逼了代買模式的變革。

與此同時(shí)，阿里、騰訊、京東電商巨頭正好紛紛走向線下，以資本為紐帶、合縱連橫，主要形成了 AT 兩大陣營(yíng)。其中，騰訊持股京東，沃爾瑪、永輝等入駐京東到家，與京東到家共享庫(kù)存、銷售價(jià)格等數(shù)據(jù)，深度聯(lián)營(yíng)下運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)體驗(yàn)得到有效提高。阿里收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)、三江、新華都等商超，并全資收購(gòu)餓了么，在集團(tuán)內(nèi)對(duì)商超即時(shí)配送市場(chǎng)進(jìn)行梳理和打通。阿里+騰訊(含京東)兩大陣營(yíng)的推波助瀾，沃爾瑪、永輝入駐京東到家的標(biāo)桿/倒逼作用及“外賣模式”下客戶體驗(yàn)差等多因素共振下，線下商超紛紛入駐京東到家、 淘鮮達(dá)兩大到家平臺(tái)，采用前置倉(cāng)模式，與平臺(tái)共享庫(kù)存、價(jià)格等數(shù)據(jù)。

從需求端出發(fā)，我們可以總結(jié)出即時(shí)配送平臺(tái)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壁壘的構(gòu)筑過(guò)程。整體而言，我們認(rèn)為即時(shí)配送平臺(tái)要實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長(zhǎng)，規(guī)模是突破點(diǎn)，降成本是核心。通過(guò)商品品類和配送范圍的擴(kuò)大，滿足更多用戶對(duì)于商品品類“全”的需求，是平臺(tái)擴(kuò)大規(guī)模的第一步。

平臺(tái)訂單數(shù)的提升，是攤薄成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；嵘麧?rùn)空間的關(guān)鍵。成本降低后，為配送員、商家及用戶提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的補(bǔ)貼將成為可能，平臺(tái)從而能夠更好地保障配送質(zhì)量及配送效率，降低商品、配送價(jià)格。當(dāng)需求端得到充分滿足，平臺(tái)的獲客量及復(fù)購(gòu)率將得到提升，從而加速規(guī)模擴(kuò)張，形成良性循環(huán)。

（來(lái)源：華泰證券 文/張堅(jiān) 丁浙川 湯培青；編選：電子商務(wù)研究中心）