(電子商務(wù)研究中心訊) 中國消費金融的風(fēng)口已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司搶灘數(shù)年，但這一個萬億級的風(fēng)口到底有多大、還能吹多久、有否崩盤的風(fēng)險，還有最重要的機會在哪里？——這些問題都是從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者及投資人每天思考的問題。本文筆者走訪數(shù)十家消費金融公司，閱讀數(shù)十篇海內(nèi)外研報論文，總結(jié)出一些應(yīng)答思路，與君共享。
數(shù)萬億的增量機會
中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，2012年我國消費性貸款規(guī)模為10.44 萬億元，2013 年為12.98 萬億元，2014年則達到15.38 萬億元，2015年達18.96萬億，占中國整體信貸規(guī)模約18%。
在過去的5年中，消費貸款正以平均每年 20%以上的速度遞增。按照最保守的假設(shè)，未來至2020年，若以年均10%的增速增長，消費貸款總規(guī)模會達到30.53萬億。
假設(shè)房貸按維持2015年占比75%不變，則房貸貸款規(guī)模將從2015年的14.22萬億增長至27.48萬億，而其他消費貸款規(guī)模則從4.74萬億增長至7.63萬億，增量達2.89萬億。
這近3萬億的增量市場將是消費金融公司、互聯(lián)網(wǎng)金融公司以及傳統(tǒng)信用卡爭相搶占的巨大蛋糕。我們再保守假設(shè)，25%的市場會由互聯(lián)網(wǎng)金融公司分得，那么則會有近7500億的增量市場被上述選手收入囊中。
韓國信用卡風(fēng)波
1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，韓國政府力推國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，由出口導(dǎo)向型經(jīng)濟轉(zhuǎn)為內(nèi)需驅(qū)動調(diào)整型。在該政策的影響下，韓國政府從1999年開始大力推動信用卡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，以此帶動消費（此狀況與國內(nèi)當下相似）。
經(jīng)過三年，韓國信用卡成為亞洲最大的信用卡市場，發(fā)卡總量突破1億張，15歲以上人口人均擁有4張信用卡，信用卡債務(wù)總額膨脹到國內(nèi)生產(chǎn)總值的 14%。發(fā)卡機構(gòu)中同質(zhì)化競爭，競相采用無息分期付款服務(wù)，降低申請者信用審核門檻，甚至到無門檻程度，據(jù)調(diào)查，韓國由27.4％的無家可歸者擁有各種信用卡。
在如此病態(tài)的增長中，信用卡的確推動了韓國經(jīng)濟發(fā)展，2001年消費內(nèi)需占總需求的75％，比1998年的20%提高了55個百分點。但好景不長，2001年開始，信用卡逾期率大幅上升，從2001年的3.8%，上升到2003年1月末的11.1%。最終，信用卡市場崩潰，韓國最大的信用卡公司 LG集團下的LG信用卡公司資金流動性斷裂，接受了16家銀行45億元救援及母集團的3.2美元注資才避免破產(chǎn)。包括LG，三星，Woori銀行在內(nèi)韓國 8家主要信用卡公司，總共虧損34.6億美元。據(jù)估算，韓國信用卡的呆賬高達54.8億美元，382萬人被列入信用不良者名單。
臺灣雙卡風(fēng)暴
臺灣的消費金融市場從上世紀90年代開始迅速增長，源于以下幾個因素：
（1）1989年《銀行法》實行利率市場化，信用卡及現(xiàn)金卡商可以自由定價業(yè)務(wù)。
（2）銀行準入降低，開放民營銀行設(shè)立，《銀行法》規(guī)定信用社、信托及中小銀行可改制為商業(yè)銀行并放開分支機構(gòu)數(shù)量及地域限制。
（3）外部征信市場的建立，1986年核準保險業(yè)開辦消費者貸款信用保險，1992年成立“財團法人金融聯(lián)合征信中心”，并于1994年建庫完成并對外提供查詢服務(wù)。至此，從1987年到2006年，臺灣信用卡流通卡數(shù)量每年以27.85%的速度快速增長。
2005年8月，流通卡數(shù)量最高曾經(jīng)達到4566萬張。按臺灣2300萬人口計，人均持卡1.7張；按有持卡資格的1100萬人計，人均持卡3.6張；按 900多萬持卡人計，則人均持卡4.4張。信用卡授信金額也在迅速膨脹。從1998年到2005年，循環(huán)信用余額年平均增長速度達到21.73%。其中，最高峰的2005年11月曾經(jīng)達到4953億元新臺幣。然而，2005年開始，臺灣爆發(fā)卡債危機，不良比率從2005年年末開始上升，2.22%上升至 2006年5月最高峰的4.98％。
2006年，45家信用卡發(fā)行機構(gòu)的信用卡收入為772億元新臺幣，沖銷壞賬金額達1163億元新臺幣，這意味著當年信用卡收入不足以對風(fēng)險進行補償。在前10大發(fā)卡機構(gòu)中，有7家打銷壞賬金額超過發(fā)卡收入。
相比韓國而言，臺灣銀行業(yè)的損失較小，只是當年的盈利降低及部分虧損。
信息摘抄自《韓國和我國臺灣的信用卡風(fēng)波及啟啟示》
從韓國及臺灣的信用卡風(fēng)波可以得出經(jīng)驗，一個國家如果消費金融行業(yè)發(fā)展迅速，到達一定階段后——一般是信用卡占比經(jīng)濟規(guī)模10%以上，持卡人士人均持卡4張信用卡，同業(yè)競爭惡劣導(dǎo)致門檻放松等，會有大概率出現(xiàn)信用卡危機，重則大小信用卡機構(gòu)洗牌清盤，剩下背景雄厚的信用卡公司，輕則全行業(yè)虧損，小型公司出局。
由此參照國內(nèi)，現(xiàn)在國內(nèi)的消費信貸規(guī)模為2015年18.96萬億，占GDP（ 67.67萬億）約28％，人均持卡0.4張。北京、上海信用卡人均擁有量仍遠高于全國平均水平，分別達到 1.70 張和 1.33 張，離危險的水平還有很大空間。
但如果中國出現(xiàn)國家性大力推動消費金融發(fā)展、中小銀行放開信用卡業(yè)務(wù)、人群準入放寬、同業(yè)競爭惡劣等情況，中國的消費金融崩盤的風(fēng)險將有可能提前到來。
互聯(lián)網(wǎng)消費金融公司及模式分析
在分析出國內(nèi)消費金融市場將有3萬億的增量、行業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險較小的現(xiàn)狀后，我們來看看互聯(lián)網(wǎng)金融公司又將如何搶占市場。
I 掌握億量級用戶消費場景的公司
此類公司在消費金融的潮流中是穩(wěn)賺難賠的大贏家，比如淘寶/天貓、京東、攜程、去哪兒和維品會等。
這類公司無一例外地把控了上億量級用戶的消費場景交易，如果決定開展自己的消費金融業(yè)務(wù)，只需要增加白條支付功能即可。
它們的競爭優(yōu)勢十分明顯：
①可計算為零的獲客成本
②用戶基數(shù)大，能低成本的迅速上十億級貸款余額規(guī)模
③獨特歷史數(shù)據(jù)源，樣本大，可用機器模型做風(fēng)控，風(fēng)控成本低
④可控制交易支付環(huán)節(jié)，抵御信用卡等競爭對手
⑤集團資金，信用足，資金成本低；
⑥業(yè)務(wù)本身可以不盈利，可促進主營業(yè)務(wù)增長
⑦金融產(chǎn)品空間大，未來也許也能發(fā)虛擬信用卡
假設(shè)在未來出現(xiàn)了最壞的情況，信用卡危機爆發(fā)，那么這類公司的消費金融業(yè)務(wù)也能大概率生存下來。
II 大用戶量的支付公司
此類公司第一梯隊是微信支付和支付寶，第二梯隊是百度錢包，以及未來的華為支付、小米支付等手機支付。
這類別的公司與類別1公司相比，②、③、⑤、⑦點優(yōu)勢同樣具備，都為覆蓋千萬級別用戶量以上的支付應(yīng)用，貸款規(guī)模容易上量，有獨特的用戶數(shù)據(jù)源可機器建模風(fēng)控以及有集團低成本資金支持，有發(fā)虛擬信用卡的想像空間。但在①、④、⑥點上，優(yōu)勢就相對較弱了。
尤其在第④點上，大用戶量的支付公司控制不了交易環(huán)節(jié)，需要與其他支付公司或者信用卡直接競爭。其獲客成本也會相應(yīng)的增加，需要主動去激活用戶使用其金融產(chǎn)品。
在這類公司里面，微信支付和支付寶是所有消費金融公司都必須要想像的競爭對手，它們有著數(shù)量最廣的用戶覆蓋面、最大的網(wǎng)絡(luò)支付商戶覆蓋面，以及龐大的獨有數(shù)據(jù)源。
可以想像的是，如果未來政策放開信用卡業(yè)務(wù)，微信及支付寶會迅速成為過億發(fā)卡量的最大信用卡/消費金融公司，在分期業(yè)務(wù)及現(xiàn)金貸業(yè)務(wù)直接占據(jù)最大的競爭優(yōu)勢。
III 特定場景的分期電商
這類公司主要以分期服務(wù)切入特定的人群或場景，并匯聚流量到其電商平臺，未來具備成為該場景最大電商的想像空間，獲得類似第一類公司的競爭優(yōu)勢。
這類公司最顯著的代表為分期樂，趣分期等。
這類公司想像空間如果要成立并做大，核心點在于是否有足夠大客群可以迅速支持做大貸款規(guī)模及未來能否控制交易場景，抵御其他競爭對手。以分期樂、趣分期為例，切入學(xué)生分期市場，全國高校學(xué)生在校數(shù)量約3000萬，假設(shè)人均分期消費／現(xiàn)金貸3000元，則有900億的規(guī)模，未來還可延伸，有百億貸款余額的空間。
其次，可以避免信用卡的競爭。原因有三：
?、僬呦拗沏y行信用卡對學(xué)生的發(fā)放；
?、趯W(xué)生無收入及信用數(shù)據(jù)，銀行信用卡模型無法直接應(yīng)用；
③可以爭搶成為最大的學(xué)生電商，控制交易場景，配套的校園風(fēng)控，物流，催收等體系也加高了后進者的門檻。
但這類電商做大后還面臨盈利問題。其風(fēng)控及催收體系偏線下，比純線上機器模型風(fēng)控成本高不少。同類競爭對手之間價格競爭，壞賬較高，供應(yīng)鏈管控及資金成本較高因素都可能導(dǎo)致不盈利。最后能存活的必然是同類競爭后，整體效率較高者，甚至是行業(yè)內(nèi)合并后形成的寡頭。
IV B2B2C模式的分期公司
通過B2B2C與經(jīng)銷商合作，獲取C端模式切入的分期公司，這類公司共同特點是得招攬渠道商家，通過商家向終端消費者推廣其分期服務(wù)，這里面的創(chuàng)業(yè)公司十分之多，競爭也最激烈，按照不同的品類、渠道、人群也有很大的差異性。
1、線下3C分期
捷信可以說是3c分期公司在國內(nèi)最成功的典范。捷信原母公司為捷克的消費金融公司，在世界各國復(fù)制各類消費金融公司。捷信從07年開始進入中國，主打線下3c賣場分期服務(wù)，消費者在賣場現(xiàn)場申請分期，捷信通過后臺實時審批。核心的體系為重線下商戶發(fā)展及風(fēng)控的體系，全國有近2萬人的員工規(guī)模。
據(jù)內(nèi)部員工透露，捷信的貸款規(guī)模已超100億，普遍采用等額本息的還款辦法，實際利息會在30-50%，而壞賬率據(jù)聞在10%以下，有足夠的利差去覆蓋壞賬、線下團隊運營及風(fēng)控等成本。如果其年貸款余額能達100億，利息35%，壞賬10%，利差30%，再減去假設(shè)資金成本8%，運營成本10%，還有大概8%的凈利水平，則為凈利8億一年，估值將會接近100億。類似模式的公司還有買單俠等后進者。
此類公司的難點在于線下商戶體系的發(fā)展與風(fēng)控，以及后臺篩選用戶以及定價的風(fēng)控實力，缺一不可。除了有捷信的成功案例在前外，廣闊的市場空間，夠重的進入壁壘也是吸引創(chuàng)業(yè)公司前赴后繼進入的原因。但這類公司的風(fēng)險就在于：進入者眾多，大家實際都掌控不了渠道，導(dǎo)致利潤不斷降低，最后如果有系統(tǒng)性的消費金融崩盤，可能也會犧牲不少公司。
教育/醫(yī)療/旅游等服務(wù)類分期公司
大部分的服務(wù)類分期公司也是B2B2C的模式。這類公司有垂直一個行業(yè)的，比如旅游分期里面的呼哧旅行、首付游；教育分期的蠟筆分期、學(xué)好貸等；醫(yī)療領(lǐng)域的美分期等；也有綜合多品類都做的服務(wù)分期公司，比如米么金服。
這幾類服務(wù)分期公司簡單看也感覺市場很大，行業(yè)也類似3C——服務(wù)商家比較分散，不集中。但目前為止，還沒有單一服務(wù)類分期公司能跑起量。可能原因有幾點：
相比3C標準品，教育/醫(yī)療/旅游每家商家提供的服務(wù)都是非標準化的，需要針對不同商家，不同服務(wù)逐一開發(fā)定制分期方案，開拓商家的速度較慢。
相對3C，服務(wù)型商家還有卷款跑路的風(fēng)險，開拓商家時還得風(fēng)控服務(wù)質(zhì)量及機構(gòu)實力。
市場不如3C普及和高頻，消費人群較大比例經(jīng)濟實力較不錯，擁有信用卡比例也較高，直接面臨信用卡的較大競爭。
行業(yè)毛利高低影響分期開展，例如旅游行業(yè)總體毛利很薄，商家和用戶都對利息很敏感，比起教育、醫(yī)療等高毛利行業(yè)，旅游很難開展商家貼息的分期。
以上幾點原因都是制約單一服務(wù)分期公司起量速度的因素。但如果單品類公司能把行業(yè)分期做深，面對行業(yè)中小微機構(gòu)也能把分期業(yè)務(wù)風(fēng)控好，那還是有較深的壁壘的。
多品類的服務(wù)分期公司則不用視起量為難題，但隨之而來的則是對初創(chuàng)團隊更高的線下服務(wù)體系要求、更高的多品類風(fēng)控能力等等。在國外，Springstone是多品類服務(wù)分期的代表，主要提供非社保醫(yī)療及K12私立學(xué)費分期服務(wù)。2013年，Springstone在美國有4.3億美元的貸款，合作醫(yī)療和私立教育機構(gòu)超過14000家，并在2014年被Lending club以1.4億美元收購。在國內(nèi)，多品類服務(wù)分期的代表有大型機構(gòu)北銀、中銀消費金融等，初創(chuàng)公司則有米么金服、即科金融等。
3、住房分期
與3C分期不一樣的是，租房分期市場只集中在一二線城市，而3c分期可以覆蓋全國，市場相對小不少。此外，一二線城市的租房中介高度集中，租房中介對最終選用哪家分期有著極大的話語權(quán)。渠道商戶對于分期公司的議價權(quán)比起3c分期高很多。大部分的利潤甚至要被租房中介拿走。因而在住房分期，除了面對同行的競爭外，迅速地綁定大型中介公司的合作關(guān)系也顯得尤其重要。但掌握不了交易環(huán)節(jié)，容易被渠道商替換，利潤分小部分等問題都是在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的公司共同得面對的難題。
4、裝修分期
裝修分期是比較特別的B2B2C類型分期公司，相比其他分期公司單均價基本在1w以內(nèi)，裝修分期的均單價會在10w左右。這個高單價屬性導(dǎo)致了裝修分期本質(zhì)上更偏向大額信貸而不是一般消費信貸。這個大額屬性帶來的本質(zhì)變化是裝修分期無法采用消費分期里面普遍的高實際利息覆蓋高違約的做法。
相比3C分期普遍的30-50%的實際利率，裝修分期的市場利率實際只能達20%左右，甚至更低。如果減去10%的假設(shè)資金成本，及5%的運營成本，只剩下5%去覆蓋壞賬了?？梢钥闯鲅b修分期是極其微利的分期業(yè)務(wù)。就算能保持微利，其產(chǎn)品在市場上還不具備競爭優(yōu)勢。資信優(yōu)質(zhì)的客戶基本可以從銀行低息的裝修貸產(chǎn)品，也可以從宜信等P2P等申請同樣的信貸。前有極低的盈利空間，后有多個強大的競爭對手，裝修分期要突圍而出的難度十分之大。
5、純線上自獲客的貸款業(yè)務(wù)
手機貸模式（小額現(xiàn)金貸）是用戶在App中申請借貸1000-5000元，7-30天期限，按天計息。例如借款5000元，30天，需要支付費用450，月息9%，年息108%。在如此高息的情況，可以覆蓋20-30%的壞賬率，還保持不錯的盈利。
而薩摩耶金融則做信用卡代償Balance transfer，主要針對想以折扣利息還信用卡分期的公司，給客戶放15%年化利息左右的資金去換信用卡18%左右的利息，也是lendingclub的重點業(yè)務(wù)之一。
這類公司除了用戶規(guī)模大，貸款規(guī)模規(guī)模能迅速做大外，前文提及的7個優(yōu)勢點中6點都不具備。因而這類模式最后能生存下來的公司，必須是自身各個環(huán)節(jié)實力都極其強大的團隊。
這類公司需要突破的難點有：
①面臨所有信用卡，所有貸款產(chǎn)品的直接競爭
②反欺詐，反套現(xiàn)的能力
③無場景基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的純線上風(fēng)控
④獲取貸款客戶成本高
⑤初期需證明風(fēng)控及模型能力去獲取低成本資金等
⑥無初始進入門檻，同類模式競爭激烈
⑦若消費信貸市場崩盤，這類業(yè)務(wù)因有大量次級用戶，會首先被波及
這類模式最后基本是靠實力，尤其是各個環(huán)節(jié)的模型優(yōu)化效率，類似美國的Capital One，看似無門檻，純拼團隊實力。
6、通過掌控人群核心信息/現(xiàn)金流做金融服務(wù)
這一類企業(yè)通過給一類人群發(fā)工資或提供社保代繳等服務(wù)，掌握此人群的工資現(xiàn)金流、工作信息、個人核心資料信息等，然后再從中篩選人群，提供針對性的金融產(chǎn)品，比如理財或現(xiàn)金貸款等。
國內(nèi)的案例有微知（人事外包服務(wù)商）和工付寶（建筑工人工資發(fā)放服務(wù)商），但兩家還在早期的階段，金融產(chǎn)品還在試驗的階段。
這類公司當中，除了能以較低的成本精準接觸到客戶的普遍優(yōu)勢外，能掌握工資現(xiàn)金流的企業(yè)會有最大的競爭優(yōu)勢去開展消費金融服務(wù)，因為能直接劃扣人群的第一還款來源，保證還款。比如長期得知一類人群每個月收入1萬，可以直接給他們發(fā)放1萬以下的短期現(xiàn)金貸或者長期的信用貸，然后每個月發(fā)放工資時直接從賬戶中扣掉。除了以上的起步階段優(yōu)勢，這類公司長期也得依靠金融產(chǎn)品的設(shè)計能力及相應(yīng)的建模風(fēng)控能力，保證長期的做大可能。
7、農(nóng)業(yè)相關(guān)分期
農(nóng)業(yè)相關(guān)分期，與其他類別有一個核心區(qū)別是人群是農(nóng)村人群。這類人群的信用卡滲透率最低，人均負債率也最低，短期傳統(tǒng)金融機構(gòu)也因網(wǎng)點散，服務(wù)成本高等問題無法滲透。
出于這些原因，也有前赴后繼的團隊嘗試切這個空白市場。這一類公司代表為農(nóng)分期和什馬金融，兩者都給農(nóng)村地區(qū)人民提供購買生產(chǎn)工具的分期，農(nóng)分期為農(nóng)機的分期消費，而什馬金融為電動車的分期消費。
兩者除了分期的工具差異外，模式及渠道也有差異。農(nóng)分期為自建銷售渠道，銷售人員下鄉(xiāng)尋找合適的農(nóng)戶推銷分期服務(wù)，并自主風(fēng)控推薦相應(yīng)的品牌農(nóng)機，并最后承擔(dān)貸中貸后催收等環(huán)節(jié)，農(nóng)機銷售商只負責(zé)銷售環(huán)節(jié)，不介入金融環(huán)節(jié)。相比之下，什馬金融則較大依賴電動車經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商推薦客戶，平臺風(fēng)控，經(jīng)銷商貼息，若農(nóng)戶出現(xiàn)壞賬等，由經(jīng)銷商首先負責(zé)催收等，平臺是較大程度依賴經(jīng)銷商進行金融服務(wù)的。
農(nóng)分期模式較重，重自身對農(nóng)戶的直接風(fēng)控體系，而什馬金融較輕，重對經(jīng)銷商的間接風(fēng)控體系。兩者模式都在初期階段，還有待市場驗證是否都能成立。
四個評判條件
綜上所述，筆者歸納出消費金融四個主要評判條件：
1、足夠大的細分領(lǐng)域。從長遠看，大部分消費金融市場都是薄利的市場，如果資產(chǎn)規(guī)模無法做到百億級別，是很難出來足夠大的企業(yè)的。
2、能構(gòu)建自身壁壘，抵御消費金融巨頭及互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入侵。
3、能掌握獨特的場景，或者獨特的風(fēng)控元素，相對其他消費金融公司能有本質(zhì)上的風(fēng)控區(qū)別，能做出該場景或人群的最精細風(fēng)險定價能力。
4、假設(shè)中國也發(fā)生類似韓國的信用卡風(fēng)暴，該公司能否抵御類似的系統(tǒng)性還款能力風(fēng)險？ （來源：投資界 文/李豪達；編選：中國電子研究中心）
